销售人员的界定
销售人员也就是企业中负责销售产品的人员。与其他工作相比，销售人员具有自 身与众不同的特点，主要表现在三个方面。
第一，销售人员不跟其他工作性质一样, 不是每天坐在办公室的工作，他们的工作基本上都是去外面跑市场，接触社会、市场 以及客户，随时对于行业中的动态保持着敏感的警惕性，灵活度很高。
第二，销售 人员的劳动都可以用业绩指标来进行衡量，有的销售人员业绩好，有的销售人员业绩 差，付出很多工作时间的不一定业绩好，付出工作时间少的有的会有很好的业绩，所以，通常都是不看过程只看结果。
第三，销售人员工资具有不确定性。很多销售 人员都是拿提成的，工资跟销售情况相挂钩，成功拿下多少客户，开出多少订单，就 会赚多少钱，销售人员必须努力拿下更多的客户才会获得更高的工资，有的销售如果 好几个月都没有签成客户的话就会被辞退，所以具有很大的风险性。
销售人员薪酬的构成
关于销售人员的薪酬制定不同的企业不同的制定方法，但是归根结底都是跟企业 的业绩和客户对于企业的希望所联系在一起的。通常来讲，销售人员的工资不单纯的 就是由不变的工资组成，销售的工资一般都是由基本工资和提成两部分构成的。直销 售人员的薪酬制定中，我国目前有五种不同的构成方法。
第一种，纯提成制。这种薪酬顾名思义就是工资完全由佣金组成，没有基本的底 薪，销售人员完成了多少业绩，公司就会按照对应的比例给予销售人员佣金，如果一 个月完成的业绩为零，那么这个月就没有薪酬，这种薪酬是纯变动式的。这种薪酬构 成方法能够最大限度的调动销售人员的工作热情，但是对于销售人员的工资风险性太 大，不确定性最大。
第二种，纯薪金制。这种薪酬就是不管销售人员完不完成业绩目标，有没有业绩 都给固定的薪酬，这样的薪酬结构对于公司来讲可能会大大的降低雇佣成本，但是对 于销售人员的激励作用是最小的，销售人员的工作积极性很小，有的甚至觉得反正我 有没有客户都是拿那些工资，不努力也一样，就会消极怠工，长久来看影响的还是企 业的效益。
第三种，基本工资+提成制。这种薪酬结构就是销售人员的薪酬由两部分组成， 一部分是基本工资，另一部分是提成，基本工资的话每个销售人员都会有，提成的话 就是公司根据给销售人员制定的目标，超额完成就会按照相应的比例给予提成，如果 完不成就没有提成，现在很多企业都是用这种薪酬结构，这种薪酬结构能够较好的调 动销售人员的积极性，同时也能够给予销售人员一定的生活保障，让销售人员能够有 安全感，如果哪个月因为特殊原因销售业绩不好的话不至于一分钱都拿不到。
第四种，基本工资+奖金制。这种薪酬结构就是销售人员具有一定的基本工资， 如果工作业绩好的话就会拿到较高的奖金，奖金就跟第三种薪酬结构中的提成是差不 多的概念，销售人员的工资的高低跟业绩表现是呈正相关的。
第五种，基本工资+提成+奖金制。这种薪酬结构的奖励部分就比较多，提成和奖金都是具有激励性质的薪酬部分，能够最大限度的激发销售人员的工作积极性，激 励的薪酬在总的薪酬中的比例提升，可以说是激励效果较好，并且能够给予销售人员 安全感的一种薪酬结构。
董明珠曾经带着23个业务员，跟竞争对手1000号业务员进行PK，每年都获得行业第一名。就是因为董明珠非常注重团队的打造和学习，她在团队的学习打造上花钱毫不眨眼。所以在选人的时候，她会挑选有持续学习能力的人。
一个组织如果领导不学习，整个组织就会遇到成长的天花板。只有领导学习、提升，员工不学习，整个组织的执行力就没有保障。所以优秀的公司都非常注重员工的学习，都要打造学习型的组织。
业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题？
传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
这种设计最大的缺点是：
1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
工作量 = 产值 + 价值
薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！
基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——KSF薪酬全绩效模式1、 将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给予大幅激励
按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%
现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
2、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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