俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”就是说，一个成功的领导者，其背后必然会有一个富有战斗力的团队在提供有力支持。因此想要成为一个成功的领导者，就必须先掌握管理团队的艺术，才能将众人的智慧和能力加持到自己身上。由于数千年的斗争实践，中国传统兵法对于团队管理有独到的见解，并且言简意赅，对我们掌握这门技能尤为有帮助。专家认为，想要自己的团队快速形成战斗力，领导者需要做到以下几点：
1.分数既定
孙子兵法讲：“凡治众如治寡，分数是也。”就是说，能不能管理好人数众多的团队，其关键就是能不能做好组织的模块化分工。突然聚集起来的人群，没有形成共同的目标和方向，就会像乌合之众一样不能够合力做成任何事情。而组织区别于人群的关键特征，就是有分工和统属，这样就能够把巨大的任务化繁为简，化整为零去完成。
2.节制素明
有了模块化分工之后，还需要领导者根据不同任务的需求，将这些模块分门别类地组装起来，用兵法的语言来概括就是“节制素明”。具体说来，就是要把每个组织模块对于工作或任务的作用搞清楚，明白这些“棋子”的正确用法。此外还需要搞清楚这些模块之间的关系，哪些能够相互配合，哪些可能相互冲突。最后，还需要考虑自己怎么有力地控制这些模块，不然其失去掌控。
3.威赏素著
遵循前面两条原则，我们就可能打造出一部精致的组织机器。然而再精致的组织机器，没有强劲的动力也难以高效运转。怎么来确保组织动力的强劲呢？四个字就能解决——“威赏素著”，就是说，领导者要给组织内部所有成员传递这么一个信息，那就是赏罚分明，恩威并重。黄石公讲：“香饵之下，必有悬鱼；重赏之下，必有死夫。”就是说，领导者只要给出的激励措施有足够的力度，再困难的事情也有人能够帮你去做。
古人讲：“养兵千日，用兵一时。”虽然说，团队管理工作非常琐碎，平时看起来成效不大，但是到了关键时刻确实能够起到“一战定乾坤”的作用。
业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题？
传统薪酬结构设计：基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
这种设计最大的缺点是：
1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
工作量 = 产值 + 价值
薪酬的弹性越大，员工的创造力就越强！
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，每低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励时，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
转载请超链接注明：头条资讯 » 管理者具备的能力：养兵千日，用兵一时，优秀员工的激励模式
免责声明
：非本网注明原创的信息，皆为程序自动获取互联网，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责；如此页面有侵犯到您的权益，请给站长发送邮件，并提供相关证明(版权证明、身份证正反面、侵权链接)，站长将在收到邮件24小时内删除。