每一个做领导的，都面临一个棘手的问题：队伍不好带。工作中不知道该抓什么，开会时不知道该说什么。员工思维太活跃，让领导者倍感压力，有时想跟员工谈谈心，却是老虎吃刺猬，不知道从何下嘴。
团队到底应该怎么带？这21条铁规，一定要牢牢记住，管人管事用得上！
一，公司利益高于一切
公司是航船，员工是水手，在茫茫的市场竞争大海中，公司是全体员工的生存平台。不能你抽一块板，他凿一个眼，那样大家都得玩完。个人利益永远不能高于公司利益。
二，团队至高无上
再凶猛的狮子，也打不过群狼；再细的筷子，给你一把也折不断。丛林社会，弱肉强食，想生存下去，就得“打群架”。所以，收起你的个人英雄主义，要么融入团队，要么离开团队。
三，服从命令听指挥
没有绝对服从，军队打不了胜仗，公司也赢不了对手！公司需要的是服从命令的执行者，不是质疑公司决策的批判家。在你的能力承载不了你的野心时，所谓的个性一文不值。
四，用老板的标准要求自己
不要感觉怀才不遇，抱怨的时候，应该想想为什么公司选择的是他而不是你！感觉委屈，要问自己两个问题：我对待工作像老板一样拼命吗？对待问题像老板一样思考吗？
五，马上响应，积极配合
有人寻求工作支援的时候，第一时间做出积极响应是必须的。一个人懂得补位，永远不会缺“位”。别人有困难，你选择看戏，那你永远成不了主角。
六，工作态度决定人生高度
态度决定成败，无论情况好坏，都要抱着积极的态度，不要让敷衍取代热情。一个人可以价值极高，也可以一无是处，关键看你怎么选择。
七，像参谋长一样去工作。
打仗的时候，主帅还在路上，参谋长已经安排人员安营扎寨、挂起地图、摆好沙盘，主帅一到位，立刻就可以指挥作战。任何人都要有参谋长的心态，把工作做在前面。
八，没有“不可能”
人最大的问题不是能力不够，而是自我设限。去做，虽然有成功有失败，不去做，永远不可能成功。只要努力，世界上没有什么不可能。
九，价值观是取才的第一标准
司马光在《资治通鉴》中写道：“德胜才谓之君子，才胜德谓之小人”。任何一个老板也不会远君子、近小人。公司提拔的人，价值观永远是第一考量因素。
十，制度就是最大的老板
没有规矩不能成方圆，规矩就是公司的管理制度，制度才是公司最大的老板。任何人都要像远离火炉一样敬畏制度。不要以身试法，否则法不容情。
十一，缺乏忠诚，价值归零
吕布那么英勇，为什么曹操和刘备都不能容他？因为他缺乏忠诚！一个人能力差一点没关系，公司可以慢慢培养，但是如果缺乏忠诚，价值立刻归零。
十二，主动、主动、再主动
要主动做事，不要像木偶一样，领导怎么抻，我就怎么动，也不要像算盘珠子似的，拨一拨动一动。不主动做事，你怎么提高自己的能力，怎么证明自己的价值。
十三，解释就是掩饰
解释就是掩饰，掩饰就是事实。出了问题不可怕，可怕的是用一个谎言来掩盖另一个谎言。对问题来说，公司要的不是“解释”，而是“解决”。
十四，只认功劳，不认苦劳
苦劳，对公司的业务没有任何贡献，对提高员工的收入没有任何帮助。一个人的价值是靠功劳背书的，不是靠苦劳粉饰的。公司只为功劳买单，不会为苦劳授勋。
十五，做不到一百分就是零分
松下幸之助说：“对产品质量来说，不是一百分，就是零分。”做事也是如此，结果就是你的工作质量。要关注细节，追求完美，做足一百分是本分，而不是高标准。
十六，推诿是人品问题
推卸责任是你的人生走向贬值的开始。团队好比一台机器，总是推诿的人犹如进入机器内部的沙子，危害巨大。推诿并不是态度问题，而是人品问题。
十七，以任何人为师
圣人说，三人行必有我师。永远不要自视甚高、自以为是、自高自大，要有空杯心态，以所有人为师。如此，你才能快速成长。学习力，就是你未来的竞争力。
十八，做事三要素：目标、计划和时间
目标是告诉你事业要达到什么高度，计划是帮助你如何实现这个目标，时间管理是指导你如何花最少的时间取得最佳的结果。
十九，把简单的事做完美就是不简单
张瑞敏说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”简单的事都做不好，你所谓的不平凡就是自命不凡。
二十，没有执行，行也不行
你可能很有能力，但是没有执行力，那么等待你的结果就是“行也不行”。公司需要的是实干家，不是空想家；需要的实际的“执行”，而不是嘴上的“我行”。
二十一，团队不是团伙
公司是一条船，每个人都有自己的位置。如果所有人都站在船的一边的话，结果必然是翻船。公司倡导团队合作，但是坚决反对山头主义和团团伙伙。
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，每低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励时，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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