俗話說：“一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁。”就是說，一個成功的領導者，其背後必然會有一個富有戰鬥力的團隊在提供有力支持。因此想要成為一個成功的領導者，就必須先掌握管理團隊的藝術，才能將眾人的智慧和能力加持到自己身上。由於數千年的鬥爭實踐，中國傳統兵法對於團隊管理有獨到的見解，並且言簡意賅，對我們掌握這門技能尤為有幫助。專家認為，想要自己的團隊快速形成戰鬥力，領導者需要做到以下幾點：
1.分數既定
孫子兵法講：“凡治眾如治寡，分數是也。”就是說，能不能管理好人數眾多的團隊，其關鍵就是能不能做好組織的模塊化分工。突然聚集起來的人群，沒有形成共同的目標和方向，就會像烏合之眾一樣不能夠合力做成任何事情。而組織區別於人群的關鍵特徵，就是有分工和統屬，這樣就能夠把巨大的任務化繁為簡，化整為零去完成。
2.節制素明
有了模塊化分工之後，還需要領導者根據不同任務的需求，將這些模塊分門別類地組裝起來，用兵法的語言來概括就是“節制素明”。具體說來，就是要把每個組織模塊對於工作或任務的作用搞清楚，明白這些“棋子”的正確用法。此外還需要搞清楚這些模塊之間的關係，哪些能夠相互配合，哪些可能相互衝突。最後，還需要考慮自己怎麼有力地控制這些模塊，不然其失去掌控。
3.威賞素著
遵循前面兩條原則，我們就可能打造出一部精緻的組織機器。然而再精緻的組織機器，沒有強勁的動力也難以高效運轉。怎麼來確保組織動力的強勁呢？四個字就能解決——“威賞素著”，就是說，領導者要給組織內部所有成員傳遞這麼一個信息，那就是賞罰分明，恩威並重。黃石公講：“香餌之下，必有懸魚；重賞之下，必有死夫。”就是說，領導者只要給出的激勵措施有足夠的力度，再困難的事情也有人能夠幫你去做。
古人講：“養兵千日，用兵一時。”雖然說，團隊管理工作非常瑣碎，平時看起來成效不大，但是到了關鍵時刻確實能夠起到“一戰定乾坤”的作用。
業務員是人員變動最頻繁的職業，如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題？
傳統薪酬結構設計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
這種設計最大的缺點是：
1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
工作量 = 產值 + 價值
薪酬的彈性越大，員工的創造力就越強！
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，每低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵時，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
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