穩健，是行業對遠洋集團的第一印象。
1993年創立至今20多年間，遠洋集團在港上市、衝入千億陣營，完成了由區域房企向全國化房企的轉型。當前，遠洋正站在五期戰略的開局之年。
2019至今，從外界視角來看，遠洋在組織變革中主要做了兩個動作：搭建“4+8”經營管理體系與調整組織架構，成立六大事業部。基於對遠洋組織發展脈絡的探尋，可研智庫與遠洋集團人力資源中心總經理邱向群進行了深入交流。
《周易》有言，窮則變，變則通，通則久。交流過程中我們發現，過去多年中，遠洋的組織戰略發展觀既存在變化，又有所堅持。不變的是，遠洋在組織建設與人才培養上，始終注重組織的自我完善及人才的全面發展。但在先進管理理念逐步落地後，遠洋正在走入第二階段——貼近業務進行組織變革。
在追求組織效能最大化的道路上，遠洋打造了結構化、個性化相結合的用人體系，力求將人的價值和效能發揮到最大，和工作咬合發揮到最好。其以人為重心，加強員工與崗位匹配與咬合的做法，對行業具備一定的借鑑意義。
搭建“4+8”經營管理體系
2020年，遠洋集團正式啟動五期戰略。“聚焦主業”、“南移西拓”、“城市深耕” 為遠洋五期戰略中的關鍵詞。戰略指導下，遠洋的組織也因企業發展需求而發生變化。
在邱向群看來，過去幾年，在業務多元化發展的戰略思路下，遠洋集團總部對開發業務的管控力度相對不強，更多的是授權至區域，因此過去幾年中，各區域在經營管理策略上呈現百花齊放的狀態。但在“聚焦主業”的策略之下，今年以來，遠洋在總部加強了對專業能力的建設。
以營銷體系為例，遠洋於今年重新搭建了營銷體系，注重自建銷售團隊能力的打造。未來，遠洋的各專業條線都將陸續發生變化。
未來，城市佈局上，遠洋集團將重點放於縱向深入，進一步加碼對長三角、珠三角城市群及中西部中心城市的開拓與深耕。
因此，遠洋對組織架構進行了調整，盤點了公司項目與事業部管理半徑，重新組成北京、環渤海、華東、華南、華中、華西六大區域事業部。這一舉措的主要目的為避免管理資源的浪費，為進一步城市深耕打下基礎。
遠洋的深耕策略在其華中、華西區域可見一斑。雖然華中、華西事業部由今年初步成立，但遠洋在兩區域之中早有佈局。在遠洋的深耕策略中，以城市為起點，輻射周邊熱點區域，進而形成協同發展，是當下的主要佈局路徑。
在該策略之下，遠洋對一線隊伍的要求，除穩健之外，還有強健，要求其保持衝勁。由此公司的人力資源管理工作也邁入第二階段——貼近業務進行組織變革。搭建“4+8”經營管理體系即為實現該目標的重要手段。
搭建“4+8”經營管理體系，遠洋的目的在於責任劃分與授權機制的完善。這實際上也是遠洋在內優化決策執行機制，推動決策執行一體化的舉措。
2019年上半年，在多年管理基礎上，遠洋由項目這個最基本的經營主體出發，著手搭建“4+8”經營管理體系。其中，“4”指的是4個項目決策會，包括可研立項決策會、項目投資決策會、計劃啟動決策會、執行評估決策會。“8”指的是8大專業，包括前期合作、營銷客研、合約、設計、工程、人力行政、客服物業、財務預算專業。
體系搭建的第一步即為釐清項目公司組織框架，明確項目上的核心人員。遠洋以AB崗形式對項目人員進行配置，項目設置兩位負責人，由A崗負責人擔任主責，B崗負責補位。在某些專業中，A崗、B崗之間設有A’崗，優先對A崗進行補位。
遠洋從決策機制及人才梳理兩方面出發，對內部進一步強調了責任到人的意識。同時，在這個過程中，通過對項目涉及200餘項關鍵事項審批流程的梳理，遠洋對事項進行了分級授權，加強了集團、事業部與項目之間的權責劃分。經梳理，200項關鍵事項中，集團、事業部、項目審批比例約為1:3:6。
在項目端“4+8”經營管理體系基本成型後，當前遠洋正在由集團出發進行人才盤點與專業條線的梳理。邱向群介紹，當前遠洋所做的是一個由“建團隊”到“建規矩”再到“建標準”的過程，“我們由集團拎出十幾條專業線，明確一級專業、二級專業、三級小專業的設置，每個人屬於哪條專業線，明確專業線的專業建設職責，並劃分出6個專業技術職務等級。在人才盤點過一輪之後，開始在專業線上‘建規矩’，明確專業底線。”在邱向群看來，“建標準”即為重新規範專業工作的能力標準及標準動作，這將是一個長期的工作。
遠洋希望通過“4+8”經營管理體系的搭建形成一個以項目為核心的“倒金字塔”組織形態，事業部與集團為項目提供專業支撐。在該體系之下，集團層面的中高級管理人員，將與一線業務緊密結合。當然，在鼓勵核心管理人員“下場踢球”的同時，遠洋仍強抓組織體系建設和管理體系的機制完善。在全力服務一線的時候，保障企業中腰部力量。
當前，遠洋正在嘗試更加靈活的資源配置方式和用人機制，加強公司內部人才的流動，並對內創造一個充分競爭的環境，保持組織活力。
區別於過去矩陣式的人才管理方式，遠洋內部提出了人才池的概念，推動平臺化的人力資源管理模式。這種模式下，專業線負責人員招聘、人員培養、人員評估、技術等級晉升等，而項目端主要負責人員使用、考核和激勵。
人才池管理有幾個特點：第一、人員使用更加靈活，實現人員在集團範圍內的選配。在項目有需求的時候，向人才池發出用人需求，項目結束或者本人負責的工作結束回到人才池，人才池專業條線根據業務需求進行橫向調配；第二、 人員使用有“章”可循。項目負責人A、項目負責人A’崗、項目專業A人才池的入池評估以及入池後的培養項目等方式，使得原來模糊的人才使用標準逐步澄清和拉齊，也讓後續人才培訓能夠更有針對性。第三、更關注人才培養和發展。明確將專業條線作為人才池建設的主體，對本專業的人才建設和能力打造負責。
未來，遠洋傾向於將資源投放與資源使用分開，在資源配置上除了戰略上的考量，還與團隊能力做匹配。2020年，遠洋已將投資條線獨立出來，組成若幹支投資團隊。在理想情況下，遠洋希望未來在每個城市，可以有2-3支操盤團隊。在這種情況下，投資團隊可以選取能力較強的操盤團隊，每支團隊也可以在產品打造上找到自己的專長與特色。
縱觀整個行業，此種做法都相對少見，支撐遠洋做出超前嘗試的原因有哪些？
針對這個問題，邱向群介紹，原因之一是遠洋多年來在人力資源管理理念上不斷的探索和實踐。
毋庸置疑的是，過去多年中，在人力資源管理上，遠洋始終走在行業之前。最具代表性的動作即為十年前遠洋已著手搭建人力資源共享服務中心。
2003年起，遠洋已經有了自己的人力資源系統。2009年，遠洋開啟集團化，為系統整合管理運營體系，並使其信息化、流程化，公司同步開啟“海鷗Ⅱ”項目，打造易用、共通的信息系統，並通過信息系統進行整合一體的業務再造。
2010年，與邁出全國化發展步伐一起，遠洋開始建立人力資源三支柱體系，這一舉動遠遠早於其他房企。同時，也是在這一年，遠洋開始對內強調人均效能，提出“微笑曲線”模型，讓人工效能的概念深入人心，基本早於行業8年。
先進管理理念的落地，為遠洋打下了穩健的基礎，其管理也日趨精細化。
據可研智庫瞭解，遠洋集團員工的時間管理與規劃，已精細至以半小時為單位。員工可以跨級別、有選擇的向同事開放自己的時間安排，以減少溝通成本，加快工作效率。縱觀全行業，快週轉時代下，大部分企業的管理仍較為粗放，但遠洋的管理動作已經非常規範。
其次，在市場發展到今天，精細化管理成為房地產企業的必然選擇。在傳統的企業人才結構中，集團-區域-項目，人才濃度會依次有所降低。但遠洋認為，人才有兩種發展通道，優秀人才不一定適合在集團層面做管理人員，也有可能適合衝在一線做業務。當前遠洋正在為人才創造不同的上升通道，以幫助人才發揮更大價值。
“共同成長”的人才培養觀
人才培養上，遠洋傾向於以長期視角與完備的機制建設，激發人才自驅力。
遠洋內部針對人才培養有完善的機制配套。從2019年起，公司重新升級了遠洋學院的線上系統，並要求各專業以線上線下相結合的方式開發課程。2020年，遠洋設置了一些分層分類的培訓項目，比如針對項目總的“遠航計劃”。在半年內，每個月抽三天，以集團高管、各職能負責人與外部聘請講師相結合的形式，為項目總做全面培訓，結合行動學習與心得分享，切實提升項目總的領導力。
此外，為加強跨層級交流，遠洋還設置了導師計劃。為新晉項目總配備一個業務導師與一個人力導師，以每月一次的頻率為其做輔導。此舉一方面為了提升集團、事業部高管的人力資源管理意識，讓他們在關注業務、關注個人成長之外，關注人才培養。另一方面也為了促進項目負責人的工作積極性。
當前，導師主要為集團高管與事業部一把手，未來，遠洋將進一步將導師機制向項目端傳遞。公司正積極進行後備人才儲備，並拉通內部晉升機制。在後備人才池中，遠洋將每半年做一次評估，進行人才競聘，A崗由集團高管進行評審，A’崗由事業部及集團外派人事進行人才評審。在具備資格後，集團會針對其加強培訓，機會來臨即可上崗。
激勵設置上，遠洋內部人力資源體系雙線並行。員工除了能通過專業技術職務獲得晉升之外，內部還存在一個職級體系，與司齡掛鉤。最終則體現為，以績效為主，綜合參考員工基本素質、工作年限、專業技術職務等因素的激勵導向。
2019年，遠洋將員工薪資調整為崗位薪資+績效薪資，在績效薪資部分做了增量，使得高績效人員能拿到比改革之前更多的薪資，這也說明遠洋的薪酬體系更為強調績效導向，與企業文化中“責任”所強調的勇於擔當保持一致。隨後其在內部開啟532計劃。職級薪資當月發，而績效薪資，實行50%當月發，30%季度發，20%年度發。
邱向群介紹，看待532計劃，實際上需要與此前遠洋對績效薪資的增量做結合。上述一系列行為的目的主要是拉大浮動薪資的基數，在激勵上提供更高的靈活度和更大的空間。532計劃主要是為了將績效工資的50%部分，與員工考核緊密結合，並且從年度考核改進為季度考核，也是為了加大及時激勵。在員工考核和績效工資兌現上，遠洋取消了原本的線性兌現政策，在項目端給出了更加靈活的激勵方式。
五期戰略中，遠洋對自己提出了三個目標：聚焦開發主業，實現有質量的規模增長；面向未來企業運營，聚焦關鍵能力建設；與利益相關方共同實現可持續價值創造。
組織戰略發展觀的變與不變之中，我們看到，遠洋的組織變革，正緊密承接其提出的階段性目標。未來，隨著組織形態與靈活用人機制趨於成熟，遠洋又將做出哪些創新嘗試？對此，可研將保持長期關注。
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