來源：《家族企業》雜誌
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作者：《家族企業》雜誌
由於家族企業定位獨特，家族和企業的結合本身就構成一個悖論，因此家族企業主們必須勇敢地面對悖論，這樣他們的家族以及企業才能變得更加強大和生機勃勃。美國凱洛格商學院家族企業中心教授約翰·L.沃德認為，管理悖論需要特殊的能力和性格，包括能夠“腳踏兩隻船”的特殊的移情能力。
“非此即彼法”&“並重法”
應對悖論的方法有多種，然而效果也有所不同。選擇、妥協、平衡以及整合、綜合、融合六種應對悖論的方法中，每種方法所提供的長期效益呈遞增態勢。在悖論管理中，每種方法都必然存在權衡取捨。
前三種更為傳統的屬於“非此即彼法”，適用於衝突不強的問題；後三種更側重啟發式的，被稱為“並重法”。總體而言，非此即彼的方法提供的長期效益較少，因為它們處理悖論的能力有限。但這並不是說非此即彼的方法永遠不是最佳選擇。重要的是，只要有可能，我們應不侷限於非此即彼法潛在的簡單性，並穿越複雜性運用並重法。
創業型家族
在家族企業的世界裡，存在著一個共同的問題：家族第一還是企業第一？最佳答案往往是兩者皆選——家族和企業並重。
無論是選擇企業至上還是家族至上，這兩種方法均不得要領。還有第三種選擇。這一選擇建立在相互包容和必要性的基礎上，即兩者並重，只要在“家族企業”中插入一個“和”字，即家族和企業。
創業型家族將家族利益和企業發展相結合，通過打造管理悖論的能力而獲得獨特的競爭優勢。這種悖論管理方式是家族企業成功進化成一個“創業型家族”的核心所在。
一方面，創業型家族為具有商業天賦並願意參與經營的家族成員創造了各種機會，從而有效地將家族為重和企業為重的思想合二為一。另一方面，對於那些不具備經營頭腦或者對經商不感興趣的家族成員，創業型家族也會創造諸多機會讓他們以其他的方式參與進來，比如他們可以組織家族企業的慈善活動，或領導家族理事會。這樣一來，沒有參與企業經營的家族成員也被分配以職責，其貢獻也會得到認可。因此他們會認為：對於家族而言，應保護企業利益不受損害；對於企業而言，應儘可能地調動家族成員積極性，這些都是明智之舉。
換句話說，那些不願涉及經營的家族成員看到了把企業放在首位的益處，而身居要職的管理者們也看到了將家族放在首位的益處。這些觀點使得家族所有者對家族盡職盡責，對企業殫精竭慮，併為自己的家族和企業深感自豪。
家族企業面臨著諸多固有的矛盾。只有投入長期不懈而又周到全面的努力，悖論看似相反的力量才能融合為一體，聚合成更大的力量。
保持傳統和培育變革
銳意進取的家族，經過世世代代的繁榮發展，最終實現了基業長青。為了生存和繁衍，多年來，這些家族企業必須學會保持傳統和培育變革。從它們身上我們可以看出，作出一種選擇並不是要拋棄另外一種選擇，傳統和變革對於家族和企業二者的長期繁榮均必不可少。
傳統與變革的悖論對於所有的家族企業來說都是一大挑戰，每一代領導人必須決定於傳統中如何取捨。在一些重大問題上，家族企業不得不對傳統與變革加以思忖，如是否繼續堅守老產品、經營場所如何選址，或是決定公司員工數目等。即使是很小的問題，只要涉及悖論，就必然會導致衝突，如辦公大樓的入口處漆什麼顏色，在總裁辦公室裡展示什麼樣的掛畫，或者是公司的節日賀卡上打印什麼樣的照片等。當然，承襲傳統並非是為了公司的形象，家族企業也許明白要生存就必須適應變革，但事實上執行起來就沒那麼容易了。那麼，如何才能最好地管理傳統和變革之間的悖論？
研究顯示，家族企業在管理傳統和變革之矛盾時展示出以下四個重要特點：
● 獨特的時間取向(Time Orientation)在著眼於當前挑戰的同時，仍然對過去和未來重點關注，因此家族企業更注重長期視角。
● 複雜的繼任者困境(Successor Dilemmas)
● 內部驅動戰略(Internally Driven Strategy)大多數公司進行戰略規劃時是從如市場波動和競爭態勢等“外部”尋求思想和機遇，成功的家族企業從“內部”生成適應性戰略，即公司的戰略應決定於企業自身的特性，而不是企業所追求的外在目標。
● 永恆的價值(Enduring Values)家族企業中受個人因素影響的價值觀往往導致個人和企業之間更為直接的聯繫。使得繼任者致力於從過去汲取經驗教訓，而熱衷於傳統的繼任者也往往會對變革孜孜以求。作為家族價值觀之一，“勇氣”推動著繼任者探索具有挑戰性的並重法。這樣一來，家族價值觀在對傳統和變革的管理中發揮著重要的作用。
組織需要變革才能持續成功，與此同時，公司的傳統根深蒂固，而且在許多情況下，前任領導人仍然具有威信甚至被英雄化。繼任者需要有足夠的自信，著眼於連續性，並深深植根於該組織的傳統。只有建立在這個基礎上，繼任者才能有效地實施變革。對能夠實現成功過渡的家族企業的觀察表明，許多繼任者找到了既尊重歷史又促進變革的好方法。
他們傳遞的信息如上圖所示，這些訊息為公司所反覆實踐，更加印證了傳統與變革的悖論。
延伸閱讀
“家族企業”和“創新”兩個詞似乎是一對“冤家”。家族企業給人的印象是：嚴格掌控、風險規避、很長的CEO任期，而且往往身處傳統行業或者生產傳統產品。有些研究甚至認為，正是因為這些理由，家族所有制會損害創新。但也有些研究認為，家族所有制有益於創新。不過兩種觀點都忽略了一個基本變量，也是一個決定了家族企業創新優勢的基本變量：“家族資產”(family assets)。
詳見《家族企業》雜誌2016年3月刊
“家族企業如何成為強力創新者”
對大多數企業所有者來說，對企業的忠誠是一種特殊的家族資產，因為這種內在品質是他們在長期的業務發展中的競爭優勢。但當它涉及業務模式時，為了忠誠而忠誠就可能變為不利因素。過度的忠誠可能變為成功的障礙，因為它會抑制家族企業創始人採用創新的業務模式，等他們認識到這點時卻為時已晚。
阿什利企業的命運告訴我們：當內外交困局面突然一起出現時，任何家族企業都會陷入艱難困境。但是，如果企業所有者能夠把創新作為一種制度，納入到他們的業務模式之中的話，此類命運就可以規避。
——莫頓·班納德森教授、布萊恩·亨利博士
詳見《家族企業》雜誌2017年10月刊
“過度忠誠會抑制創新”
（本文詳見於【《家族企業》雜誌2020年12月刊】 未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）
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