本報記者 謝嵐
12月25日，滔搏（HK6110）正式發佈其自主孵化的時尚品牌“TGIF”，目前首發新品已上線微信小程序商城，並將於明年1月3日正式開售。“TGIF”脫胎於英文俚語“ThankGodIt’sFriday”，旨在為遊戲玩家發聲，其產品線囊括服飾、配件、潮玩等，或將成為國內首個原創的遊戲文化潮牌。
自3年前在高瓴支持下正式成立電競俱樂部至今，滔搏在電競領域已取得不俗的成績，而此次自創電競潮牌，也有望成為電競與傳統零售業務協同的新開端。
管理層領導的業務、管理與戰略升級，加上高瓴作為事業合夥夥伴的深度賦能，讓滔搏在短短三年內從傳統零售商一步步成長為一個完成數字化轉型的綜合性新零售運動品牌。
從0到1——滔搏管理層創新組建電競俱樂部
最新資料顯示，截至8月31日的6個月裡，電競業務亦為滔搏貢獻了3920萬元的營收。電競已經實實在在成為滔搏的業務增量板塊。而這一創新業務的形成，即源於高瓴戰略資源的引入。
2017年底，受在北京鳥巢舉行的英雄聯盟全球總決賽啟發，高瓴合夥人李良向滔搏管理層提出了籌辦電競俱樂部的建議，並協同滔搏核心管理層，迅速完成了電競領域的市場調研與團隊組建，由此開啟了滔搏在電競領域的新徵程。
而對電競新業務的管理，則體現了滔搏管理層的思維和戰略創新。據悉，在對電競俱樂部的管理上，滔搏採取的是集團統籌管理下的運營模式，也是業界的一種新嘗試，這對組織架構的設計與調整成為了當時不小的考驗。而高瓴作為滔搏長期的事業合夥人，在俱樂部整體組織架構調整上也提供了專業的幫助與建議。在完成併購DAN電競俱樂部英雄聯盟分部後，滔搏作出了針對性的組織架構調整：保留原有賽訓團隊，並聘請職業經理人負責俱樂部整體運營和與集團的協調溝通，以此確保俱樂部的穩步運營。
此外，得益於對體育行業的多年洞察，滔搏管理層深知把握新生代消費者的重要性，因此，從長期視角來看，電競業務是連接年輕消費者、構建新場景、開啟未來新業態的一個“錨點”和“抓手”這不僅僅是佈局新“賽道”，而更要長遠考慮如何與已有業務連接並在新場景中創造新的價值。正是基於對電競業務這樣的戰略定位，滔搏採取了自建隊伍、集團運營的“重投入”、“重運營”的模式。滔搏對大型零售組織超強的管理和運營能力，以及在競技體育領域二十年的經驗積累，在電競俱樂部運營中發揮了重要作用，滔搏副總經理親自上陣分管電競業務。
得益於管理團隊前瞻性的戰略視角與戰略落地能力，滔搏電子競技俱樂部自成立以來，成績穩步上升，連續兩年被評為LPL年度進步最快俱樂部。
組織賦能——以最小成本助力滔搏數字化轉型
產業優勝劣汰、併購整合、產業融合創新……如今傳統企業普遍面臨一系列的問題，諸多問題交織其中，而解決的核心還是從組織關係上加強管理，促進新舊動能轉換。
在2020年金融街論壇年會上，高瓴創始人張磊表示：“中國相對進入一個更穩定的成長期。大量的投資機會需要找更好的、更精益的管理。賦能企業是一個非常重要的概念，賦能背後還包括人力資源的管理、科技和技術。”因此，高瓴對於滔搏的組織賦能不僅僅侷限於新的電競業務，而是站在整體視角，以提升團隊的應變力、決策力和執行力為導向，不斷推行組織架構的革新。
作為運營鞋服零售平臺，滔搏國際面臨著與大多數零售企業同樣的問題。但伴隨著2017年百麗集團退市後的組織結構轉型和管理層迭代的步伐，當時作為百麗的運動鞋服業務線，滔搏的組織轉型也迎來了契機。百麗私有化時，高瓴牽頭的併購財團與原股東和退休管理層議價，在當時百麗股價長期徘徊在4元的基礎上，以每股6.3元的價格贖回，並提拔管理層核心人員中的中堅力量，完成管理層迭代和優化，保證了新的管理層在之後的5-10年中有更好的發揮空間。
受益於此，在今年疫情期間，滔搏通過短暫調整，落實“新增店鋪的優選+存量店鋪的優化”策略，同時不斷並完善全域、跨場景的消費者觸達能力，展現了業績的強勁韌性：截至8月31日止六個月，實現營業收入157.7億元人民幣，毛利達65.7億元人民幣，經營溢利19.08億元人民幣。
目前，滔搏管理層已逐步成熟穩定。據10月27日滔搏發佈的股權結構調整公告顯示，持股結構更改後，管理層將成為公司第一大股東。這意味著管理層在公司治理結構中的地位進一步穩固，以於武為代表的第二代管理層成為主角，有利於公司的長期發展。
高瓴強調“要讓企業家坐主駕駛位”，而自身作為企業的長期事業夥伴提供強力的多元賦能。這一理念保證了滔搏新一代管理層的主導地位，在此基礎之上，從人才、產業、技術、管理等多個維度為滔搏轉型提供全面的支持，保障組織活力，激發企業創新力。隨著中國體育產業“黃金年代”的開啟，充分發揮滔搏新一代管理層自主轉型的勢能，更多時候只是需要借一把力、鑿出一個“出口”。
“滔搏模式”——打造圍繞數字化、各方角色再分工
與百麗、滔搏一起開展數字化探索的高瓴團隊負責人曾表示，“以前我們花費了巨大的成本去做門店的數據整合，但最後及時性和準確度都不盡如人意。後來我們就想：為什麼不能把這個問題分散化解決呢？什麼東西集中起來能發揮效益，我就集中起來做；什麼事情分開更有效，我就分散開做；什麼地方有人我就用人，什麼地方無人我就用線上。”
其實，“滔搏模式”就是將數字化工具的運用推到前端去。從某種意義上講，“滔搏模式”就是一種圍繞數字化、各方角色再分工的模式，最終通過合理的再分工、清晰的職責再劃定，釋放企業活力。
滔搏利用數字化工具和智能數據系統為店員先減負、後賦能，將店員從低效的工作中解放出來，充分利用時間進行社群運營、建立長期用戶關係，或者根據數據反饋優化銷售行為，以提升客戶留存率和復訪率。
目前已有幾萬名滔搏運動店員開始利用微信、小程序、企業微信及百麗自主開發的數字化工具為顧客提供服務。店員通過線下添加微信，提供一對一服務，將顧客引導至線上社群，並形成多個不同主題的社群。店員作為群主進行日常運營，比如組織線上線下活動、分享最新最潮的新品資訊、給予顧客專業運動知識和建議、提供老客群內預約到店試穿抽獎等會員服務。
財報顯示，為更加集中、完整地呈現會員管理和服務功能，除原有滔搏微信公眾號外，滔搏運動app於2020年2月14日上線，集會員活動、積分兌換、購物商城、限量發售等功能於一體，截至2020年8月31日，用戶規模突破110萬。
憑藉去中心化的管理模式，即使在疫情對整體零售業產生衝擊的情況下，滔搏累計註冊會員數以及會員貢獻的店內零售總額（含增值稅）比例仍舊穩步提升。截至2020年8月31日，滔搏的累計註冊會員數達到了3310萬人。在截至2020年5月31日和2020年8月31日的兩個季度中，會員貢獻的該季度店內零售總額（含增值稅）比例分別為96.7%和97.3%。
滔搏在短短三年裡，通過組織架構的調整優化，並結合自身在體育與零售行業裡的積累與沉澱，積極擁抱市場環境與行業變化，完成了“滔搏模式”的打造——以最小成本完成數字化轉型，從而提升店員的組織效率，實現日活到訂單的轉化。對此，中泰證券分析師認為，滔搏的數字化工具建設已走在市場前列。相信新一代管理層會繼續帶領滔搏通過不斷創新持續升級，同時實現自身組織的進一步成長和進化。
（編輯 何帆）
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