01 員工為什麼需要激勵
懶不是人的本性，是由於環境所造成的，下屬之所以懶，是由於領導者沒能激發和鼓勵下屬的積極性所導致。人是需要激勵的，人的工作幹勁來自激勵。所謂：矢不激不遠，人不勵不奮。有無激勵大不一樣。
哈佛大學研究發現，按時計酬的職工僅能發揮其能力的20％-30%，而如果受到充分的激勵，則職工的能力可以發揮到80%-90%，甚至更高。
由此他得出一個公式：“工作績效=能力×動機激發”。在個體能力不變的條件下，工作成績的大小取決於激勵程度的高低。激勵程度越高，工作績效越大；激勵程度越低，工作績效就越小。
鬆下幸之助說:管理的最高境界是讓人拼命工作而無怨無悔。
就長遠來看，你根本無法強迫任何人做事，只能讓他們自已心甘情願的做。而唯有激勵才能讓員工燃燒起來，讓激情經久不息；唯有激勵才能使人的潛力得到最大限度的發揮。
因此，如果領導者希望下屬付出最大的努力，就應該通過自己的激勵實踐以滿足員工的需求和願望。然而，現實存在的問題是，很多領導不是在激勵下屬，而是在打擊下屬，這不得不說是一件很悲哀的事情。
02 激勵的定義及原理
2.1 激勵的定義
通俗地講，激勵（Motivation）就是激發鼓勵的意思，是指通過調動人的積極性，使其把潛在的能力充分地發揮出來。從心理學角度講，激勵是指激發人的內在動機，鼓勵人朝著所期望的目標採取行動的過程。
激勵是一個非常複雜的過程，它從個人的需要出發，引起慾望並使內心緊張，這種緊張不安的心理會轉化為動機，然後引起實現目標的行為，最後在通過努力後使慾望達到滿足。
2.2 激勵的原理
心理學家一般認為，人的一切行為都是由某種動機引起的。動機是任何行為發生的內部動力，動機對行為有激發、引導和維持的作用，沒有動機就沒有行為。動機的性質不同，強度不同，對行為的影響也不同。有一個小故事很形象地說明瞭這一點：
一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊犬看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多。”獵狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑（行為：盡力而為），他卻是為了性命而跑呀（行為：全力以赴）！”
動機是驅使人產生某種行為的內在力量，幹勁是大還是小完全取決於他是否有進行這項工作的動機和動機的強弱。激勵的本質就是滿足需求，激勵的研究應從瞭解人的需求入手。
【觀點】真正的管理，本質上就是管理員工的源動力。員工源動力沒有解決，一切都沒有意義。所以，我們天天都要問自己這樣一個問題：下屬為什麼要跟著你幹？人家為什麼到你這個公司來？
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，每低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
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