每一個做領導的，都面臨一個棘手的問題：隊伍不好帶。工作中不知道該抓什麼，開會時不知道該說什麼。員工思維太活躍，讓領導者倍感壓力，有時想跟員工談談心，卻是老虎吃刺蝟，不知道從何下嘴。
團隊到底應該怎麼帶？這21條鐵規，一定要牢牢記住，管人管事用得上！
一，公司利益高於一切
公司是航船，員工是水手，在茫茫的市場競爭大海中，公司是全體員工的生存平臺。不能你抽一塊板，他鑿一個眼，那樣大家都得玩完。個人利益永遠不能高於公司利益。
二，團隊至高無上
再兇猛的獅子，也打不過群狼；再細的筷子，給你一把也折不斷。叢林社會，弱肉強食，想生存下去，就得“打群架”。所以，收起你的個人英雄主義，要麼融入團隊，要麼離開團隊。
三，服從命令聽指揮
沒有絕對服從，軍隊打不了勝仗，公司也贏不了對手！公司需要的是服從命令的執行者，不是質疑公司決策的批判家。在你的能力承載不了你的野心時，所謂的個性一文不值。
四，用老闆的標準要求自己
不要感覺懷才不遇，抱怨的時候，應該想想為什麼公司選擇的是他而不是你！感覺委屈，要問自己兩個問題：我對待工作像老闆一樣拼命嗎？對待問題像老闆一樣思考嗎？
五，馬上響應，積極配合
有人尋求工作支援的時候，第一時間做出積極響應是必須的。一個人懂得補位，永遠不會缺“位”。別人有困難，你選擇看戲，那你永遠成不了主角。
六，工作態度決定人生高度
態度決定成敗，無論情況好壞，都要抱著積極的態度，不要讓敷衍取代熱情。一個人可以價值極高，也可以一無是處，關鍵看你怎麼選擇。
七，像參謀長一樣去工作。
打仗的時候，主帥還在路上，參謀長已經安排人員安營紮寨、掛起地圖、擺好沙盤，主帥一到位，立刻就可以指揮作戰。任何人都要有參謀長的心態，把工作做在前面。
八，沒有“不可能”
人最大的問題不是能力不夠，而是自我設限。去做，雖然有成功有失敗，不去做，永遠不可能成功。只要努力，世界上沒有什麼不可能。
九，價值觀是取才的第一標準
司馬光在《資治通鑑》中寫道：“德勝才謂之君子，才勝德謂之小人”。任何一個老闆也不會遠君子、近小人。公司提拔的人，價值觀永遠是第一考量因素。
十，制度就是最大的老闆
沒有規矩不能成方圓，規矩就是公司的管理制度，制度才是公司最大的老闆。任何人都要像遠離火爐一樣敬畏制度。不要以身試法，否則法不容情。
十一，缺乏忠誠，價值歸零
呂布那麼英勇，為什麼曹操和劉備都不能容他？因為他缺乏忠誠！一個人能力差一點沒關係，公司可以慢慢培養，但是如果缺乏忠誠，價值立刻歸零。
十二，主動、主動、再主動
要主動做事，不要像木偶一樣，領導怎麼抻，我就怎麼動，也不要像算盤珠子似的，撥一撥動一動。不主動做事，你怎麼提高自己的能力，怎麼證明自己的價值。
十三，解釋就是掩飾
解釋就是掩飾，掩飾就是事實。出了問題不可怕，可怕的是用一個謊言來掩蓋另一個謊言。對問題來說，公司要的不是“解釋”，而是“解決”。
十四，只認功勞，不認苦勞
苦勞，對公司的業務沒有任何貢獻，對提高員工的收入沒有任何幫助。一個人的價值是靠功勞背書的，不是靠苦勞粉飾的。公司只為功勞買單，不會為苦勞授勳。
十五，做不到一百分就是零分
鬆下幸之助說：“對產品質量來說，不是一百分，就是零分。”做事也是如此，結果就是你的工作質量。要關注細節，追求完美，做足一百分是本分，而不是高標準。
十六，推諉是人品問題
推卸責任是你的人生走向貶值的開始。團隊好比一臺機器，總是推諉的人猶如進入機器內部的沙子，危害巨大。推諉並不是態度問題，而是人品問題。
十七，以任何人為師
聖人說，三人行必有我師。永遠不要自視甚高、自以為是、自高自大，要有空杯心態，以所有人為師。如此，你才能快速成長。學習力，就是你未來的競爭力。
十八，做事三要素：目標、計劃和時間
目標是告訴你事業要達到什麼高度，計劃是幫助你如何實現這個目標，時間管理是指導你如何花最少的時間取得最佳的結果。
十九，把簡單的事做完美就是不簡單
張瑞敏說：“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”簡單的事都做不好，你所謂的不平凡就是自命不凡。
二十，沒有執行，行也不行
你可能很有能力，但是沒有執行力，那麼等待你的結果就是“行也不行”。公司需要的是實幹家，不是空想家；需要的實際的“執行”，而不是嘴上的“我行”。
二十一，團隊不是團夥
公司是一條船，每個人都有自己的位置。如果所有人都站在船的一邊的話，結果必然是翻船。公司倡導團隊合作，但是堅決反對山頭主義和團團夥夥。
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，每低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵時，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
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