航盛集团董事长杨洪（右）接受中国汽车报副总编辑胡轶坤专访
1990年的一天，从陕西汉中开出的一列火车，经过两天的行驶终于抵达广东深圳。在硬座上坐了两天的27岁青年教师杨洪，活动了一下有点酸痛的关节，看向窗外这片陌生又充满生机的热土，忘记了疲惫，满心期待。彼时他还不知道，一家年销售额逾50亿元的国家级汽车电子高新技术企业将在这里崛起，并与他的名字紧紧联系在一起。
勇赴深圳：转变身份初涉市场
就在一周之前，陕西〇一二工学院开展了一场热闹的竞聘，担任过团委书记的电子系书记、副主任杨洪因为既懂专业又懂管理而胜出。那时候，距邓小平“在中国的南海边画了一个圈”过去了十年，深圳已经从小渔村成长为“先行先试”的经济特区。为了支持特区建设，内地很多大国有企事业单位都在深圳开办了窗口企业，航空工业部下属的陕西〇一二工学院也一样，此时要为其在深圳的企业派出一名忠诚有担当又懂技术、有活力的副总经理，作为未来的接班人培养。
彼时来到深圳的杨洪，并未怀揣着成为一名企业家的梦想。对于一名年轻的干部来说，这个企业的级别介于正处和副厅级之间，那时候的国人都知道沿着行政职级上升是正途。
然而，经济特区深圳有其另一套发展逻辑。
在企业里分管了技术、营销、行政、战略之后，杨洪很快参透了这套叫做“市场”的发展逻辑。“学校是学校的思维，企业是企业的思维。”杨洪说，两者融合的难度很大。
此时，中国航空工业二集团在深圳直属的南航电子与特区同岁。特区发展十多年，市场本身的逻辑开始向纵深推进，仅靠贸易和来料加工的企业，渐渐不再具有生存能力，正如南航电子所创办的多家企业，没有自主技术，此时都处于亏损状态。南航电子希望这一家企业能够扭转南航的被动局面，以此将它取名为“航盛”。虽然航盛正处于亏损状态，但杨洪看到，那里的治理机制比当时所在的企业规范多了，同时级别也稍高一些，宁愿让每月1500元的工资打个对折，也要决定加盟南航电子。
于是，航盛传奇和杨洪的精彩人生，在1993年拉开了帷幕。
先行深圳 ：“贸工技”之中“技”为重
回首来时路，杨洪第一个感慨的就是“贸工技”中“技”之重要。在初涉企业的三年里，杨洪深刻体会到，研发和市场两头在外是不可持续发展的，航盛必须自己做研发。当时，航盛依靠来料加工的基础，在给飞利浦音响做代工，产品出口东南亚，已经有了很好的国产化仿制基础。在此基础上，做研发并开拓国内市场，企业就会获得较好发展。杨洪说，深圳从上世纪90年代开始扶持科技型企业参与国际竞争，航盛是较早踏准了节奏的企业。
仅仅做代工，是个工厂就足够。但要做研发、开拓市场，让企业获得更大发展，必须要公司化。1993年12月，航盛在杨洪的主导下注册成立了“深圳市航盛电子公司”。
上世纪90年代初的深圳，真是充满了生机勃勃的野蛮生长味道，一些事虽然不规范，却能孕育“不走寻常路”的奇迹，敢闯敢试的人就会有机遇。杨洪需要钱做研发，但是所谓的注册资本是空饷，于是他就去找老邻居中国银行西乡支行的行长，“没有抵押物，只有我自己的信誉，你相信我就给我贷100万元。”杨洪对他说。一笔贷款就这么放下来了，如同一把打开宝库的钥匙。“航盛发展起来了，后来可以贷1000万元、1亿元，最近给了航盛10亿元的授信，我们用了四五个亿。”杨洪回忆起这段与银行建立关系的往事饶有兴味。
特区优势：早破治理结构瓶颈
从238万元起步到年销售额1亿元，但到了1999年，一直靠自我滚动发展的航盛，也并未攒下多少家底，净资产只有650万元。体制机制依然是制约公司更好发展的瓶颈。
航盛是南航电子下属企业，一种“儿子的一切都是老子的”的思想天然存在，航盛赚来的钱，基本都全数上交给了南航电子，因此缺乏持续发展的资金保障。实际上，缺的是可持续发展的公司治理结构保障。
事实上，时至今日，这依然是一些国有企业难破的索命符。因此，深化国有企业改革，推动混合所有制才成为中央推行的大政方针。而在上世纪末的深圳，早已经开始了破题的尝试。杨洪回忆，当时正是厉有为书记主政深圳，不提倡发展独资企业，提倡实行股份制公司，认为这样才能有效参与市场竞争。“只有在深圳才能有航盛，把工厂制变成了公司制，奠定了企业的造血功能、生存能力。”杨洪感叹。
南航电子的领导层积极推动航盛健康发展，请示上级主管部门，并得到中航工业二集团领导的批准及指示：南航电子要解放思想，用特区的敢闯敢试精神，闯出一条新路来。于是于1999年对航盛进行了股份制改革。股份制改革需要勇气，也需要带头人的担当、示范作用。作为南航电子副总经理，杨洪拿出了所有积蓄，加上向亲戚借的钱，凑足了100万元，南航集团的总经理也凑了100万元，全体员工共拿出710万元投资到公司里，成为了“航盛合伙人”。南航集团是大股东，杨洪是法人，公司赚了钱，大家可以不拿走利润，共同继续投资。如果，员工的利润不分走，愿意投资，而南航集团却要拿走利润，按照股份制的要求，南航集团的股份就会下降。这样一来，南航集团也不再随意抽走资金了，航盛有了科学的法人治理结构。
现代公司体制立竿见影地解决了人才问题，本来有上市公司高薪挖杨洪，他不走了，员工们也不走了，大家将自身发展与公司前途看作一体，工作积极性高涨。改制使公司的销售数据连年翻番，1999年销售收入5000万元，2000年1亿元，2001年2亿元，2002年4亿元，2003至8亿元。
“法人治理结构，股份有限公司！这种改制，当时就是在深圳才可以，在内地怎么能做到？！”杨洪反问。
感恩深圳：亦喜亦忧话大股东
在连续翻番期间，航盛因为发展过快，对资金的需求量更大，2001年引进了深圳高新投作为股东。高新投也是深圳独有的一种企业，本是可以给企业做担保进行贷款的，但其看中了航盛的盈利能力，决定出资622万元入股。不过，高新投为了解决之前投资的一家亏损企业的问题，只给航盛出了100多万元的现金，其他以仪器设备、库存产品入股。
这点钱解决不了资金困局。杨洪再一次寻找投资人，这一次，他的要求高了，希望投资人要么有钱，要么有技术或市场。杨洪找到了当时东风南方的主要领导，只用了半个小时就讲清楚了几点：航盛是东风日产的核心供应商、企业发展得好且领域朝阳、东风能给钱又能给市场、让东风做大股东。
最近几年，我们经常听说几分钟就打动了投资人的商业传奇，相互契合的企业能够果断合作，似乎总是商业成功不可或缺的要素。东风只对航盛的资产做了大致评估，一周后就决定投2569万元占36%的股份。杨洪为了消减东风日产所承担的风险，承诺在仔细评估之后，如果资产少了10%以上，他愿意用个人的股份弥补；杨洪也做出了很多让步，如果评估多于10%，则按照之前的评估算，同时只评估净资产，无形资产都没算。
傻，也不傻，有时候是商业的逻辑。按照正常评估流程此事也许要走一年以上，夜长梦多。在杨洪的“傻”举之下，东风资金快速注入，为航盛渡过资金困局、进入良性发展轨道赢得了机遇。当时，东风日产用原供方音响产品，要3800元一套，而航盛作为核心供应商，可以替代进口，一套才卖3000元，一年给5万辆车配套，就能给东风日产节约4000万元。同时，航盛还能获得较好的利润。
这真是一桩双赢的合作。东风给航盛带来的不仅是资金和市场，还有纳入到日产供应商管理体制后，带来的体系流程、质量上的规范和提升。航盛于2009年销售收入增长40~50%，爆发式增长，利润又回到了一个多亿元，各种荣誉接踵而至。2013年，在航盛庆祝20周年的时候，已加快了国际化和上市的步伐。杨洪坦言，那时航盛的发展虽靠自身能力，但是也靠股东们的大力支持。
航盛依然走在进一步完善现代企业制度的路上，为了避免同业竞争而顺利上市，航盛的控股股东从2019年开始不再是东风南方，而是管理层相对控股，“这就是混合所有制，体现了深圳的特点。”杨洪说，“华为和中兴的发展经验说明了这一点，参与国际市场化竞争的企业应该走混合所有制之路，央企持股而不控股。深圳40年了，党中央指出改革要继续、开放不停步。”
深圳信心：转型升级、自主创新
航盛有技术研发和创新的基因，杨洪始终保持信心，渡过了艰难时刻就会恢复活力。虽然中国汽车市场从2018年开始不再增长，但航盛却开始增长了，2019年增长30%，2020年虽受疫情影响，仍然较上年增长12%。
信心比黄金更重要。杨洪的信心来自较早着手对研发进行投入。在2003年之前，航盛处于“轻资产”状态，这一年杨洪决定建设工业园，置办自己的厂房、设备，加大研发投入力度，构建创新、研发、制造、质量、服务的体系能力。这当然也得益于被日产纳入了供应商名单，为了给日产开发一款CD机，航盛甚至要管理自己的供应商，把以前一个人干的活拆成五个人，按照保质量的流程完成，用了3年时间实现了供货。经此“震荡灵魂”的配套过程洗礼，航盛拿下了日产、大众的合资品牌订单，也拿到了日产的全球技术创新大奖、深圳市长质量奖、广东省长质量奖，以及国家认定的企业技术中心。
2008年金融危机的时候，《广州日报》报道了时任国务院总理的温家宝视察航盛的情况：“当企业负责人杨洪介绍企业通过自主研发、开发新业务领域获得了稳定发展时，温家宝给予充分肯定。他说，面对当前这场金融危机的冲击，在整个珠江三角洲企业生产经营普遍比较困难的时候，深圳为什么相对要好一些？就是因为产业升级抓得早，自主创新抓得早。”
产业升级、自主创新抓得早，给了一个城市、一个企业渡过危机的信心和底气。事实上，航盛最难过的日子是2007年，当时自主品牌整车企业及其供应商都增产不增收，航盛销售收入高达20亿元，利润却跌到了5000万元。杨洪及时调整了客户结构，同时，国家也发布了自主创新战略，航盛决心做好自主创新，到2008年已经走出低谷，在金融危机的情况下，未裁员一人，当年收入基本持平，利润增长10%。
鹏城之问：企业为什么而存在？
十几年前，行业里还弥漫着到底是不是该市场换技术，是不是应该坚持打造自主品牌的困惑，那时候杨洪就在想“经营企业的目的是什么”。华为“以客户为中心，以奋斗者为本”的理念，让同在深圳的航盛深以为然。同时，杨洪觉得，对供应商负责，维护产业链上下游的健康生态，也是企业的社会责任。而且，汽车强国家工业强，自主零部件强则产业链安全才有保障。
回首往事，企业负责人的价值观主导了关键时刻的路径抉择，才有了企业今天。当年，杨洪为能保住一个自主零部件品牌，拒绝了某跨国公司投来的并购橄榄枝，不做“打工皇帝”，“改革开放的土壤，加创新的基因，加市场化是航盛生存的根本。”他说。
经历波折之后，这些“根本”没有变，面对日新月异的产业和世界，杨洪希望带领航盛往车联网、电动化、智能化的方向转型，以在新中国成立100年的时候，实现“中国博世”、“中国电装”的愿景。从汽车音响到ADAS，到T-box、智能座舱，到构建软件开发的核心竞争力，杨洪期待一个“十四五”末期销售额突破100亿元、“十五五”末期销售额达500亿元、到2035年销售额达到1000亿元的新航盛。
一个企业做好了，还不能说是为建立健康的产业生态尽了全力。为此，十年前，杨洪还牵头成立了深圳汽车电子行业协会，航盛出钱、出资源，把汽车电子企业聚拢在一起，倡导有序、良性竞争，分享主机厂资源，扶持自主创新的小企业。现在，这个协会拥有500家会员单位，占深圳市从事汽车电子行业的企业数量一半以上；会员单位总产值1000亿元，占深圳市该细分行业产值的2/3。“在这个协会成立之前，行业里都没有‘汽车电子’这个说法。”对此，杨洪很骄傲。
正如老牌汽车电子企业航盛所遇到的时代和产业转型一样，“汽车电子”的概念内涵和外延也在加速变化。现在，像华为、腾讯这样的企业下属与汽车有关的部分，也是协会的会员。而且，做电子通讯、人工智能、网联的相关企业，只要想做汽车的业务，都可以加入这个协会。而这，又正是已经完成转型的深圳所特有的优势，航盛和汽车电子协会，占了天时、地利、人和。
中国改革开放的故事，是从深圳讲起的。未来40年，深圳及粤港澳大湾区从“先行先试”到“先行示范”，两字之差说明了中国改革开放必将走向深化。40年来，深圳、企业和创业者，谁不是筚路蓝缕、披荆斩棘、乘风破浪、砥砺前行？！未来，与“鹏城”共同腾飞的企业，和成就了精彩人生的创业者，更期待御第四次工业革命之风，鹏程万里。
文：胡轶坤 编辑：廖杨婧 版式：刘晓烨
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