来源：《家族企业》杂志
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作者：《家族企业》杂志
由于家族企业定位独特，家族和企业的结合本身就构成一个悖论，因此家族企业主们必须勇敢地面对悖论，这样他们的家族以及企业才能变得更加强大和生机勃勃。美国凯洛格商学院家族企业中心教授约翰·L.沃德认为，管理悖论需要特殊的能力和性格，包括能够“脚踏两只船”的特殊的移情能力。
“非此即彼法”&“并重法”
应对悖论的方法有多种，然而效果也有所不同。选择、妥协、平衡以及整合、综合、融合六种应对悖论的方法中，每种方法所提供的长期效益呈递增态势。在悖论管理中，每种方法都必然存在权衡取舍。
前三种更为传统的属于“非此即彼法”，适用于冲突不强的问题；后三种更侧重启发式的，被称为“并重法”。总体而言，非此即彼的方法提供的长期效益较少，因为它们处理悖论的能力有限。但这并不是说非此即彼的方法永远不是最佳选择。重要的是，只要有可能，我们应不局限于非此即彼法潜在的简单性，并穿越复杂性运用并重法。
创业型家族
在家族企业的世界里，存在着一个共同的问题：家族第一还是企业第一？最佳答案往往是两者皆选——家族和企业并重。
无论是选择企业至上还是家族至上，这两种方法均不得要领。还有第三种选择。这一选择建立在相互包容和必要性的基础上，即两者并重，只要在“家族企业”中插入一个“和”字，即家族和企业。
创业型家族将家族利益和企业发展相结合，通过打造管理悖论的能力而获得独特的竞争优势。这种悖论管理方式是家族企业成功进化成一个“创业型家族”的核心所在。
一方面，创业型家族为具有商业天赋并愿意参与经营的家族成员创造了各种机会，从而有效地将家族为重和企业为重的思想合二为一。另一方面，对于那些不具备经营头脑或者对经商不感兴趣的家族成员，创业型家族也会创造诸多机会让他们以其他的方式参与进来，比如他们可以组织家族企业的慈善活动，或领导家族理事会。这样一来，没有参与企业经营的家族成员也被分配以职责，其贡献也会得到认可。因此他们会认为：对于家族而言，应保护企业利益不受损害；对于企业而言，应尽可能地调动家族成员积极性，这些都是明智之举。
换句话说，那些不愿涉及经营的家族成员看到了把企业放在首位的益处，而身居要职的管理者们也看到了将家族放在首位的益处。这些观点使得家族所有者对家族尽职尽责，对企业殚精竭虑，并为自己的家族和企业深感自豪。
家族企业面临着诸多固有的矛盾。只有投入长期不懈而又周到全面的努力，悖论看似相反的力量才能融合为一体，聚合成更大的力量。
保持传统和培育变革
锐意进取的家族，经过世世代代的繁荣发展，最终实现了基业长青。为了生存和繁衍，多年来，这些家族企业必须学会保持传统和培育变革。从它们身上我们可以看出，作出一种选择并不是要抛弃另外一种选择，传统和变革对于家族和企业二者的长期繁荣均必不可少。
传统与变革的悖论对于所有的家族企业来说都是一大挑战，每一代领导人必须决定于传统中如何取舍。在一些重大问题上，家族企业不得不对传统与变革加以思忖，如是否继续坚守老产品、经营场所如何选址，或是决定公司员工数目等。即使是很小的问题，只要涉及悖论，就必然会导致冲突，如办公大楼的入口处漆什么颜色，在总裁办公室里展示什么样的挂画，或者是公司的节日贺卡上打印什么样的照片等。当然，承袭传统并非是为了公司的形象，家族企业也许明白要生存就必须适应变革，但事实上执行起来就没那么容易了。那么，如何才能最好地管理传统和变革之间的悖论？
研究显示，家族企业在管理传统和变革之矛盾时展示出以下四个重要特点：
● 独特的时间取向(Time Orientation)在着眼于当前挑战的同时，仍然对过去和未来重点关注，因此家族企业更注重长期视角。
● 复杂的继任者困境(Successor Dilemmas)
● 内部驱动战略(Internally Driven Strategy)大多数公司进行战略规划时是从如市场波动和竞争态势等“外部”寻求思想和机遇，成功的家族企业从“内部”生成适应性战略，即公司的战略应决定于企业自身的特性，而不是企业所追求的外在目标。
● 永恒的价值(Enduring Values)家族企业中受个人因素影响的价值观往往导致个人和企业之间更为直接的联系。使得继任者致力于从过去汲取经验教训，而热衷于传统的继任者也往往会对变革孜孜以求。作为家族价值观之一，“勇气”推动着继任者探索具有挑战性的并重法。这样一来，家族价值观在对传统和变革的管理中发挥着重要的作用。
组织需要变革才能持续成功，与此同时，公司的传统根深蒂固，而且在许多情况下，前任领导人仍然具有威信甚至被英雄化。继任者需要有足够的自信，着眼于连续性，并深深植根于该组织的传统。只有建立在这个基础上，继任者才能有效地实施变革。对能够实现成功过渡的家族企业的观察表明，许多继任者找到了既尊重历史又促进变革的好方法。
他们传递的信息如上图所示，这些讯息为公司所反复实践，更加印证了传统与变革的悖论。
延伸阅读
“家族企业”和“创新”两个词似乎是一对“冤家”。家族企业给人的印象是：严格掌控、风险规避、很长的CEO任期，而且往往身处传统行业或者生产传统产品。有些研究甚至认为，正是因为这些理由，家族所有制会损害创新。但也有些研究认为，家族所有制有益于创新。不过两种观点都忽略了一个基本变量，也是一个决定了家族企业创新优势的基本变量：“家族资产”(family assets)。
详见《家族企业》杂志2016年3月刊
“家族企业如何成为强力创新者”
对大多数企业所有者来说，对企业的忠诚是一种特殊的家族资产，因为这种内在品质是他们在长期的业务发展中的竞争优势。但当它涉及业务模式时，为了忠诚而忠诚就可能变为不利因素。过度的忠诚可能变为成功的障碍，因为它会抑制家族企业创始人采用创新的业务模式，等他们认识到这点时却为时已晚。
阿什利企业的命运告诉我们：当内外交困局面突然一起出现时，任何家族企业都会陷入艰难困境。但是，如果企业所有者能够把创新作为一种制度，纳入到他们的业务模式之中的话，此类命运就可以规避。
——莫顿·班纳德森教授、布莱恩·亨利博士
详见《家族企业》杂志2017年10月刊
“过度忠诚会抑制创新”
（本文详见于【《家族企业》杂志2020年12月刊】 未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）
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