文/ 魏薇 编辑/ 史川轩
2018年底开始，几乎一夜间，刘强东成为中国互联网圈最隐秘的CEO，淡出公众视线。
期间，他开创了一种全新的对外沟通模式——公开信（或内部信）：辞旧迎新，写信；物流业务沟通，写信；京东使命升级，写了一份超过6000字的信。
2018年前三季度，京东收入增速从33%一路下跌到25%，年度活跃用户数（过往12个月至少有一次购物行为）首次出现下降，增速跑不过阿里，对拼多多也没更多的应对。高歌猛进的预期一旦逆转，账面利润也无法挽救大势，公司市值一度跌破300亿美元。
那年，走上前台的京东零售CEO徐雷，带着超过20位核心高管，去广东肇庆开会，他的判断“再这样下去，哥几个别干了”，即便引以为豪的京东物流，当年也亏损超过23亿。
然而，接下来22个月，京东基本面逆转，集团市值达到1300亿美金，超过低谷期4倍，京东数科、京东健康等相继公布上市计划，估值均在300亿美金左右，加上京东物流、京东工业品等，京东系总和估值超过2000亿美金。
刘强东戏剧性地翻盘了。
这不禁联想到他上一个“闭关期”，2013年，刘强东第一次尝试离开公司，去美国学习，上学的一年多，基本退出日常管理，放权给京东其它的高管料理公司，减少对业务一线的直接过问，个人频繁往返欧洲，整个人瘦了几十斤。那次淡出，收获了一个副产品，腾讯没有因他缺席占到一点便宜，果断选择握手言和。
过去22个月，刘强东淡出以及京东逆袭，有人戏称“躺赢”。这种戏剧性的变化，不是偶然。
如果梳理刘强东的言论以及京东动作，大体可以有三条脉络：坚定回归本质，向以供应链为基础的技术与服务企业转型；在零售业面临大转折的两年间，推动开放，保持了战略定力；更重要的是，强化组织团队，也始终坚持与员工、合作伙伴、社会共生共赢的理念。
效率、成本、体验
刘强东的经营哲学，集中在成本、效率、用户体验三原则。他自述，行动出发的原点就是，做一个事情能不能提升行业效率、降低行业成本、改善用户体验，“如果能的话，我就坚持做下去，而且做最苦最难的部分，这个部分做的越多，壁垒就越高，就越有长期价值，回报也就越大。”
具体到价值链的布局，刘强东提出过一个“十节甘蔗”的商业理论：如同一节甘蔗的长短，总和价值短期是可变的，长期来说是固定的；贯穿消费行业，共有“十节甘蔗”，价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个归品牌商，后面5大环节则归零售商。
他的着力点，在于后5节甘蔗，想要赚更多的钱，就要干更多的活，努力“吃掉更多的甘蔗节数”，他不只是做交易平台，将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节，以在更大范围内实践“三原则”。因此，京东物流，他愿意坚持投入十几年，形成覆盖全国“211网络”，来降低社会物流成本，疫情期间的不间断运行，也让所有人看到了其稀缺的价值。
过去22个月，刘强东的公开信中，继续频繁提到成本、效率和体验，而他公开检讨业务的挫折，衡量标准也在于此，“2014年5月后的迷茫期，我们在创新业务上走得太急太猛，回过头来看才发现并没有创造什么价值——客户的体验没有提升，行业的成本效率也没有优化。”
京东数字上的微妙变化，印证他在这方面，着力不少。
京东智能物流中心
存货周转速度是衡量零售业效率的关键指标，2017-2018年，京东商品存货周转天数，分别为38.9天、38.7天，改进相对有限，2019年，一下子缩短35.8天，到2020年中期，已在35天以内，收入规模放大，存货周转速度越来越快。
据传，京东零售管理的SKU超过500万个，这么快的周转，要具备预测、补货、备货的数据能力和交付能力。要知道，作为全球零售业周转速度标杆的Costco，只管理几千个SKU的基础上其库存周转天数也不过30天。
在此期间，刘强东在效率三原则基础上，再提“技术、高效、可持续”，过去两年，更加主动加强技术投入，研发投入从2018年第四季开始，迅猛增加，同样前三季度，2018年花掉86亿，到了2019年，迅猛增至130亿以上，在2019年12月建立全新的京东智联云平台，去打造庞大而完善的信息技术基础设施。
刘强东也驱动公司，更主动地靠近下沉用户。京东内部有一个分析，国内一二线城市大致5亿人口，近9亿消费者在三线及三线以下，京东年活跃用户4亿多，这意味着，下沉市场里，还有5亿的空间。
这种基于效率、成本、体验为价值导向的哲学，是京东成长和复兴的关键，也是不断开辟独立战场的要诀。
以京东健康为例，这块业务独立未久，即启动重资产投资，广建仓储体系，建起11个药品仓库和超230个其他仓库，在全国200多个城市进行全渠道布局、最快30分钟送达的服务，满足用户对紧急性药品的需求，同时，线上链接超9000家第三方商家、上千万量级的SKU。
京东健康的全职医生团队在深夜值班，通过线上为用户提供问诊服务
端到端的供应链能力成为零售药房业务的后盾，叠加集团物流网络的协同，京东健康可充分保证体验、品质以及履约效率，确保品类丰富和用户触达，满足消费“重”、“急”、“慢”等不同医疗健康场景下的体验。
由此，京东健康拥有国内最大的在线零售药房，且其医药零售业务的增速，超行业平均增速4倍。
京东集团首席战略官廖建文，对于刘强东及其京东系的打法逻辑，有这样的总结：无论何种业务，关键是抓住两端，前端是用户体验（如产品的价格、品质以及客户服务），后端是成本和效率，两端共同的驱动力是技术。
京东决定是否进入一个行业的判断标准，也是如此。
比如，在金融行业，京东数科之所以能输出风控服务，本质也在于两端+技术，“基于我们独特的大数据、零售场景以及数字化能力，我们能建立一套独特的服务供应链，我判断比你更准，判断比你更快，我的坏账比你更低，这就是供应链能力。”
解耦一体化
刘强东此前的反省，有一点经常容易被忽略，他说“我们也没有做好准备去开放，很大程度上仍旧是一体化的思维，习惯于自己做。”
这可能是解构京东战略演变以及“开枝散叶”的题眼。
传统的京东模式，本质是一体化的模式，从电商场景到仓配送是一体化的，组织架构到人事也是一体化的，用学术的话来说，是强藕合型的，这种模型，在电商跑马圈地的早期，呼应了刘强东“吃掉更多的甘蔗节数”的雄心壮志。
这种模式以及思维习惯随即遭到挑战，变局来自三个方面：
第一，在用户的前端，大量碎片化场景出现，京东平台无法包打一切，典型的如快手、抖音的崛起，网红直播带货的兴起，一体化模式无法服务他们；
第二，在成本效率的后端，自建仓储物流的绝对优势在消减，通达系能力同样在快速进化，以一体化建构的体验差异化，越来越难以维持；
第三，京东涉足产业在不断溢出，其链条整合能力及基础设施的能力，却局限在通用的零售业，一体化会造成适配性的不灵活。
2017年，刘强东找到辛利军担纲京东健康时，提出“干就要干的彻底，如果京东要进入健康产业，就要剥离出来，按照它自身的规律来发展，而不是跟着零售走。”说的症结就是如此。
京东集团副总裁、京东健康CEO辛利军
廖建文解释，京东的战略调整，就是将一体化链条切开，将其积累的基础能力和产业数字化能力开放，延展为产品，变成平台服务，服务到其他行业，为产业创造价值，由一个电商平台衍生为一个产业服务生态。
2018年三季度一系列的变故及其后反思，一个附带结果是，刘强东在贯彻开放战略上非常坚决，加速了“一家以供应链为基础的技术与服务公司”的进化速度。
2019年后，京东健康、京东工业品相继分拆并进行独立融资，且与新加坡政府投资公司（GIC）合作共同成立了京东物流地产核心基金，释放庞大资产的价值。
2016年启动的“开普勒项目”（名称缘起于类地行星开普勒452b）得到加码，开普勒本质是电商能力组件，用共享和去中心化的概念，为各类APP运营者及合作者开放电商能力。
据业务负责人介绍，开普勒与京东站外1000多个平台建立商务关系，联动商家超过2万个。这一合作模式的高潮，发生在今年5月，京东零售与快手小店的合作，甘居幕后，角色大体相当于供货商，而不再是一家中心化电商。
同期，京东果断退出若干非核心赛道的经营，比如二手市场，2019年6月，旗下二手商品交易平台“拍拍”与电子产品回收平台“爱回收”进行战略合并，改为只持有合资公司的股权。
这样，京东得以聚焦在更具战略价值的核心领域，对于战略级业务的处理，能够更加迅捷，比如京东健康的上市，也可以集合更多力量去孵化，比如京东智联云。
今年3月，京东核心技术事业部进行了品牌升级，将原京东云、京东人工智能、京东物联三个品牌，正式统一为“京东智联云”，并启用了新的Logo，作为京东对外技术与服务输出的核心通道。内部预估，智联云业务可能是又一个百亿美金级的业务。
顺应一体化模式消减，京东对外开始强调更多的包容性。
刘强东在6000字内部信中自问自答：京东是谁？我们是逐梦者，我们是坚守者，我们是众行者。所谓众行者，即是京东自身立场和身份的一种调整，它在尝试从一个更广维度来调整跟环境的关系。
这符合刘强东的经营哲学，他自己有一个“三毛五理论”：如果京东有机会获取一元利润，不要全部据为己有，只拿走七毛，另外三毛留给合作伙伴；拿走的七毛，其中三毛五留给团队，剩余三毛五用于公司持续发展。
团队的调整，也延续了刘强东主导京东变革的逻辑。
积木与放权
京东开放战略的推行，天然伴生“组织解构”的过程。
“要把过去强耦合的组件，变成一个个单元，能非常灵活地去组合，去服务前端的场景。”廖建文解释说，解耦的慢慢演化，最后变成中台化的概念，由于京东系的行业边界拓展到零售之外，整个中台，不仅仅相当于零售中台的概念，而且是未来“产业中台”的概念。
顺应这种演变，刘强东在2017年，提出打造“积木型组织”：打开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件，通过对多个可选插件的个性化组合，满足客户不同的偏好和需求。
2018年7月，京东集团管理层专门在日本举行了一次战略会，由此奠定架构的未来雏形，将经营权下沉到子集团，集团变成支持部门，赋能他们的发展。
改革当口，连带外部危机，京东内部管理瓶颈也同步暴露。“在公司规模急剧扩张的同时，管理、文化体系的搭建和更新并没有跟上。大企业病、傲慢、山头主义等问题开始出现，整个公司失去了活力，腐蚀了我们的竞争基础。”刘强东这样自述道。
2018年底开始，他从组织和人事两个维度，加速调整京东集团的团队，淡出公众视野的一刻，公司即进行组织架构大调整，围绕以客户为中心，划分为前中后台。
其后，在组织方面，集团成立战略执行委员会（SEC）、战略决策委员会（SDC）、HR委员会（HRC）、财务委员会（FC）、技术委员会（TC），用一年多的时间按照战略、组织、机制、人才、文化、业务六条线进行了梳理；面向新的环境，提出Bigboss管理体系，以清晰、明了、聚焦战略重点；组织按照积木化组织进行打造，重点是协同和创新。
人事调整围绕决策机制、激励机制与淘汰机制也同步展开，顺应京东未来需要的Bigboss人才，提出了新时期用人标准，业务上全面授权给业务领导人。
这样，总部从管理型总部升级为战略型总部，更加关注战略布局及各业务板块的协同发展，更加强化职能服务的平台化建设，同时将更多的能力封装到业务板块中。于是，响应开放战略，多个子公司分拆上市变得水到渠成。
组织调整之初，京东即爆出多位资深高管相继离职，这轮调整影响所及，远不止管理层。
赴港上市的招股书显示，2019年，京东雇员共增加48803人，增幅为27%，仔细分析构成，人员增加集中在配送和仓储两大业务部门，分别增加37080人、14597人，采购、一般及行政等人员绝对规模是下降的，比如，行政人员绝对数减少了8.5%，而去掉大量行政人员，这是抵御“大企业病”一个非常直观的指标。
即便配送这类业务人员，激励制度也明显变化，京东物流进行改革，为增加揽收单量，扩大外部收入，取消底薪，大幅提高揽收提成，以增强其主动延揽业务的积极性。
在外界看来，最具标志意义的是刘强东本人，这位创始人个性鲜明，手握70%的投票权，他主动淡出公众视野后，将更多镁光灯留给业务领导人，连带赋予的事权，一批个性鲜明的领军人物走到前台。
比如，徐雷随性、张扬、不按套路出牌，外人称其为“大院子弟”，属于标准的北京老爷们，但讲规则、重逻辑、重视客户体验也是其明显的标签；京东数科CEO陈生强则外形瘦削，不爱说话，低调得略显沉闷，平日里只顾埋头默默做事；京东物流CEO王振辉的性格踏实、稳健，跟物流特性有着天然的契合。
京东数字科技CEO陈生强、京东零售集团CEO徐雷、京东物流集团CEO王振辉
这些人有着如下共同特征：在京东时间久，普遍在10年以上，深得信任；实战派，曾独挡一面，以实际经验证明过自身价值和能力；基本在1975年前后出生，年富力强。
这批领导者同步带动了组织的年轻化，京东2019年底一次集体晋升，高达6720位90后得到晋升。陈生强在2019年甚至公开提过，其目标是未来3年，核心管理层中85后占比超过30%，90后的经理和高级经理层员工超过50%。
这种刻意运筹下，京东组织的状态焕然一新，一系列的业务成果，更鼓舞了团队，特别是行业瞩目的三场上市，集团回港募集约300亿港币，京东数科和京东健康启动的IPO，则预计将各募集200亿人民币左右，这意味着，京东系短期内将获100亿美金的助力。
刘强东曾经直言：“我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴和用户创造很多价值，最后结果却是倒闭、失败了，如果出现这种情况，那一定是管理团队和执行出了问题。只要我们认为做的事情可以创造价值，盈利一定不是问题。”
现在看来，过去22个月，他确实修正了管理团队和执行中的问题，也为即将进入18岁关口的京东，打开了一个新的局面。
题图来源：VCG
转载请超链接注明：头条资讯 » 2000亿美金的京东系，镁光灯外的刘强东
免责声明
：非本网注明原创的信息，皆为程序自动获取互联网，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责；如此页面有侵犯到您的权益，请给站长发送邮件，并提供相关证明(版权证明、身份证正反面、侵权链接)，站长将在收到邮件24小时内删除。