今天是单仁行陪伴您的第1774天
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在国内，一个项目的成功标志之一。
就是能获得腾讯或者阿里的投资。
但是，如果要是同时收到了阿里与腾讯的投资，在两者之间二选一的话。
我相信绝大多数人都会去选腾讯。
为什么呢？
因为那些被阿里收购的企业，相当大一部分都倒下了，而被腾讯投资的，绝大多数都过得还不错。
这不，元旦才刚过去没多久，就在昨天，被阿里收购的虾米音乐就向大家宣布再见，停止了所有音乐的视听与下载，并且在3月5日关闭服务器，彻底告别市场。
消息一出，网友们又开始高呼“爷的青春结束了”，顺便又在网上不太友好的“问候”了一下阿里。
毕竟阿里做产品的能力，特别是和隔壁的小马哥比起来，绝大多数时候都比不过，光音乐播放器，虾米已经是阿里做死的第二款产品了。
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假如大家还有印象的话，天天动听，这款软件是很多网友当年最钟爱的一款音乐播放器。
它炫丽震撼的可视化效果、EQ均衡器设置、独特横屏这些功能，在当时的行业内，都是独树一帜。
但到了2016年，阿里一刀把天天动听砍了。
2013年底，天天动听并入阿里旗下，2016年4月，阿里对天天动听进行大改，产品更名为阿里星球。
阿里星球的定位是成为娱乐界的“阿里巴巴”，打造中国最大的泛娱乐交易平台，结果半年就死了。
这似乎都已经成了一个魔咒。
那么，这些项目失败背后的深层次原因是什么？阿里的问题出在哪里，他和腾讯比起来又差在哪里呢？
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在马云主政阿里的时期，给阿里定下了一个“双H”的宏图霸业。
所谓双H，就是阿里健康（Health）和阿里文娱（Happiness）。
现在马云已经退休，阿里健康也做了起来，而阿里文娱，好像没有什么能够让人记得住的东西。
事实上，也确实如此。
最近几年，阿里的大文娱成了小文娱，曾经作为视频网站老大的优酷，背靠阿里后，市场份额反而从第一滑落到了第三，被爱奇艺和腾讯视频反超。
阿里体育搞了很多年也反响平平，没有什么国民级的产品，UC浏览器也都是不温不火，没什么新故事可讲。
阿里游戏就不要说了，完全没有与鹅厂和猪厂（网易）叫板的实力。
唯独的一个好苗子是阿里影业，最近几年推出了《流浪地球》、《战狼2》以及《我不是药神》几部爆款电影。
但是阿里影业并不能完全代表整个阿里文娱，更加代表不了阿里文娱的成功。
阿里大文娱的问题出在哪里呢？
出在企业内部的有效沟通和相互协调上。
它的各个板块和项目并不是由阿里内部孵化而来的，其中很多都是并购而来，就像优酷、虾米。
这其中就存在一个问题，资源和预算都有限，我该把这些有限资源分给谁呢？
亲儿子是不是比干儿子更要亲一些？
这样，大文娱下边的各个子公司，那就有了亲疏远近的分别了。
这当然也是一种“大公司病”，每一个大公司都会遇到这样的问题。
内部沟通不畅，部门利益交错，有人吃的多一点，那么就一定就有人要饿肚子。
这一定会导致内部资源无法完全共享，部门之间的壁垒无法彻底打通，紧密合作也失效，最终的结果就是1+1还小于2。
腾讯在这点上，就预先做过计划，腾讯音乐是腾讯内部孵化的，腾讯视频也是腾讯内部孵化的，腾讯动漫，腾讯游戏这些都是如此。
这些项目在成立之初就考虑到了日后的相互协作，甚至在刚成立时候就是靠着一个扶持另一个。
这背后既有明确的分工，又有紧密的联系，虽然无法避免摩擦的产生，但好在一切都还发展的有条不紊，没有出现关闭项目的情况。
在文娱方面，阿里与腾讯的不同，其实还有个最为本质的原因，那就是基因问题。
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什么叫基因问题呢？
今天的互联网模式，根据产品与消费者交互不同，大致可以分为四个赛道。
第一个赛道是人与人的交互，就像腾讯，Facebook这样的社交巨头，他们依靠自己的基础产品，构建了一个强大的人际关系网，从而牢牢占据了流量入口。
第二个赛道是人与信息的交互，代表巨头有百度和谷歌这样的搜索巨头，还有像字节跳动这样的信息分发巨头。
虽然说前后两者的信息传递方式不同，一个是顾客主动获取，一个是在信息推送之后，顾客被动的接收。
但是，他们最核心的能力，还是构建出了一个人与信息之间的纽带。
第三个赛道是人与内容的交互，典型代表就是各大视频网站，美国的Netflix，中国的爱腾优视频平台。
他们在人与内容之间构建出了一座桥梁，让消费者可以择优选择自己喜欢的内容。
值得注意的是，第三条赛道和第二条赛道大概会有些重叠，比如微信公众号和今日头条也是生产内容的平台。
严格来说，每一个赛道都像是互联网这张大网中的蛛丝，每一根丝都不是独立存在的，它都与其它的蛛丝有或多或少的牵制或者交互。
第四个赛道则是人与商品的交互，这方面的代表毫无疑问就是中国的阿里和美国的亚马逊。
同样值得注意的是，前三个赛道都是以to C的商业模式，而最后一个赛道是to B的商业模式，所以这也就是电商巨头和社交巨头们之间的一道墙。
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我们了解了上面四个基本模型，再回过头来看阿里和腾讯的区别。
阿里的商业属性是人与商品的交互，也就意味着它是B端赋能性格，也就是运营经理性格。
所以我们会看到这样一个现象，阿里重交易，所有的产品和业务都是为量化交易，简化交易而服务。
To B 的性格，也让阿里越来越强调“商业操作系统”的定位，商业模式的本质就是在于为企业提供平台、支付、物流、内部管理、云这些服务并掌握定价权，有点像收“税”的模式。
综合来看，阿里的特殊属性，就会产生一个问题，本身的业务和产品很难主动去产生流量。
为了赋能B端的商家，反倒是对流量有非常强大的需求。
所以阿里一直不断的收购其它公司，试图控股能给自己的电商业务导流，这就导致被收购公司的主要目的是给阿里电商业务提供源源不断流量，而不是怎么样去服务好本身的用户。
腾讯做的就是人与人的生意，什么意思呢？
这就意味着腾讯本身是一个产品经理的性格，最终的目的就是本身业务和产品做的更好，增加用户粘性。
腾讯也不用像阿里那样完全以交易为最终目标，把自己的业务做得更好，用户更多就行了。
所以我们会看到腾讯的产品，用户粘性都还不错。
这种连接人与人的特殊属性，做好了一定会产生巨大的流量，腾讯再依靠QQ与微信两大社交阵地相互导流，最终汇聚了一条无比深厚的流量池。
而腾讯要扮演的角色就是，不断收取过路费。
你想要拥有流量吗？
交钱就行了。
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当然，在遗传学中，基因型决定表现型，其实套用在商业上也完全适用。
阿里与腾讯的基因不同，这就导致两者的诉求不同，最终的投资取向和结果也都不一样。
在投资上，阿里是投资、再并购，最后全资收购的高介入模式，让阿里大多数投资的商业形态最终都逐渐演变成阿里的一部分。
这种情况在C端的话，导致的结果就是被收购的C端产品失去独立性，要么融入阿里的TO B版图，要么干脆就消失。
而在B端呢，可以依托阿里强大的电商帝国，获得更大的成长空间。
所以你说阿里的投资都不成功吗？
那也不准确，大家还不一定了解B端，阿里在产业层面有着非常不错的成绩，甚至投资的收益其实并不比腾讯要低。
而腾讯本身并不缺乏流量，他的投资永远围绕着流量导向型展开，所以看起来投资更加开放，不控股，也不介入具体经营，只是用自家的流量扶持你把生意做好。
最终的体现就是有流量存在的行业，腾讯都可以投，只要赚钱就行。
所以，很多的互联网创业公司就喜欢腾讯，因为它不怎么干预公司的运营。
但是，我们看到的，只是其中的一面，而这一面也凸显了阿里和腾讯在C端业务上的优劣势。
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腾讯与阿里作为中国互联网的两极，这些年下来，没少被拿到台面上来比较，看起来腾讯更胜一筹。
但实际上，腾讯一心想要做电商，最终都失败了，阿里一心想要做社交，结果每一次都是无功而返。
我们归根结底，还是没有人能在腾讯的BGM里打败腾讯，也没有人能在阿里的地盘里欺负阿里。
各自基因不同，也就注定各自优势不同。
以逸待劳，以优胜劣，这是兵法当中的韬略，也是我们商业竞争的格局。
用自己的劣势对抗别人的优势，最终肯定会输的一败涂地，阿里的大文娱如此，腾讯的电商梦何尝不是如此。
根据企业基因的不同，找到自己的优势面发展，不断加深核心优势的护城河，这才是从腾讯和阿里身上，我们中小企业应该去学到的东西。
责任编辑丨罗英凡
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