29日，南方+记者从芯片设计厂商紫光展锐获悉，近日展锐打响了研发体系“三大战役”：建设坚实强大的能力中心、建设代表未来的竞争力中心、重整研发业务流程。
紫光展锐CEO楚庆回顾了展锐取得的一系列成绩：结束了多年以来公司营收下滑的局面，实现业绩增长；产品质量大幅提升；客户结构明显改善，高端品牌客户越来越多；通信和半导体技术进入全球第一阵营；专利实力大幅增长，2020年跃升41名，挺进全国第55名；新业务蓬勃开展，业务边界持续扩大……
他表示，管理体制的建设和变革，顶层架构建设对展锐的发展起到重要作用，这也是此次变革的重要基础。
建设坚实强大的能力中心
楚庆表示，建设坚实强大的能力中心，就是要改变过往只做产品开发，不做技术开发的局面。“没有技术理想的技术人员是行业混混，没有技术提升目标的能力中心，是无能的团队”。
他认为，能力中心要区分“四种角色”：部长、SEG leader、专业领域Team Leader（SE）以及工程师，而实现这一建设目标，需要依据“七步变革法”来有序推进。
对于专业领域团队建设，楚庆表示有三点“方法论”：首先必须体现技术目标和技术理想；第二、要充分发挥应届生作用，不要让应届生变成学徒工，要用好应届生、年轻人理论基础较好的长处，同时也要让他们干一些理论与实践相结合的事；第三、要用好师傅带徒弟的“传帮带”方式，但师傅和徒弟是平等的，一个工程师不能压迫另外一个工程师。资深工程师不存在专业霸权。
建设代表未来的竞争力中心
建设代表未来的竞争力中心首先要选出一批技术大牛，展锐将聘请他们担任各自领域的首席技术专家。
首席技术专家首要任务是看方向，思考战略性问题。这些方向来源于三个方面：第一、来自技术进步的客观规律；第二、来自客户需求；第三、来自其他专家的主观意见和见解。楚庆鼓励公司的技术专家要打开思维、对外开放，积极与业界大牛交流、沟通。
建设代表未来的竞争力中心，第二个特征是“小团队、大责任”，首要责任是技术决策。对竞争力中心，展锐将给予授权，未来由他们建立TMT，对一定规模技术项目进行决策。“决策权才是公司最重要的权力，而不是人事权，对孜孜不倦追求人事权的干部要识别和清理。”楚庆表示，决策的背后意味着责任。
竞争力中心还要对所属领域的技术理想和技术进步负责。首先要建立真正的技术理想，然后要把切实的路线图画出来，但实现两者结合也将非常艰巨。此外，竞争力中心还将变成一个独立组织，要让竞争力中心摆脱行政体制的约束，这凸显展锐对技术精英人才的尊重。
重整研发业务流程
第三大战役是重整研发业务流程，针对这一点，楚庆表示，过去展锐由于业务流程不规范，造成了大量浪费。部分产品的芯片设计进行到后期阶段，发现后端没法做，只好大规模返工。这提醒展锐员工，当前的业务流程还存在很多问题，不能认为“围着锅台转十年，就是超一流厨师”。
重整业务流程的核心目标是追求如何更高效，楚庆要求，必须研究方法论，必须学习和研究知识成果，所有业务流程必须重新检讨，包括目前认为已经做得不错的协议栈团队，也得研究用怎样的业务流程可以做得更好。
楚庆表示，在专业业务领域，展锐要有自己认可的、优化的业务流程，包括如何开发一套复杂的芯片，这一目标追求必须成为组织和工程师的共识。
在此次誓师会上，楚庆还申明了新展锐的人力资源管理理念和政策，主要包括：
第一、展锐注重大平台建设，代表大多数积极奋斗员工的利益。展锐不会为任何个人的利益而损害集体的、大多数的人利益。
第二、建立精英梯队，将组建展锐200和展锐500精英俱乐部，鼓励普通员工经过努力获得承担更大责任的机会；精英团队永远是开放的，展锐200每年都会更新，每年给出20-30个名额，给未来准备进入的新生力量。
第三、轮岗是干部培养的重要手段，越向上发展，越需要更宽的知识面；第四、长期稳定地提升员工待遇，股权激励是长期手段；第五、以实际贡献论英雄。
第六、反对性别歧视、年龄歧视和出身歧视，但展锐有人生态度的歧视。“如果年龄只有26岁，却暮气沉沉，心态上已是62岁，这不符合新展锐对人才的要求，我们一定会让你离开；如果你充满奋斗精神，对自己的专业充满探索的激情，哪怕你已经62岁，我们仍旧认为你是一名年轻人。”
此外，楚庆还特别强调，展锐反对形式主义，反对“三多”（会议多、汇报多、PPT多），反对喊口号，倡导实在做事。
【记者】郜小平
【作者】 郜小平
【来源】 南方报业传媒集团南方+客户端
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