10月14日，新大正（002968.SZ）公告称，变更部分募集资金用途用于收购四川民兴物业管理有限公司（下称“四川民兴物业”）。据了解，新大正以9700万元收购四川民兴物业100%的股权，这是新大正上市以来首次收并购。
12月10日，恰逢新大正成立22周年、上市一周年之际，中国网地产专访了新大正总裁刘文波，共同探讨新趋势下非住宅领域的前景及未来。
新大正总裁刘文波
立足西南布局全国 积极寻找城市服务突破口
作为一家以非住宅业态为主的独立第三方物业公司，新大正的率先上市出乎很多人的意料。作为A股第二家上市物业公司，新大正吸引了外界的诸多关注。
对此，刘文波表示，公司创始团队当初做出上市的决定，出发点很朴实，就是为了活下去。新大正既没有开发商背景，又不是国有企业，而是一直在市场里打拼，因此新大正始终在思考如何在众强环绕的背景下活下去。后来公司研判资本市场或许是一条可行之路，借助资本平台，在未来快速做强做大，至少不会被头部企业远远地甩在后面，这样在未来3-5年后才能占有一席之地。
成功上市之后，如何借助资本平台更好地发展，成为新大正思考的重点。
刘文波坦言，新大正首先要做好西南的业务。目前重庆业务占了新大正总收入的70%以上，其实也才7亿多。对于一个直辖市而言，7个亿不算什么，这也意味着新大正在成渝双城经济圈为主的西南地区还有很大的增长空间，我希望把西南市场做深做透。
其次，要借助资本市场的力量，而收购四川民兴物业无疑是一次积极地尝试。
公开资料显示，四川民兴物业现有在管项目100余个，在管面积逾350万平方米，签约合同总金额约4.3亿元。四川民兴物业服务项目主要集中在成都及周边地区，以服务金融机构、政府企事业机关办公楼、园区等办公业态为主。整合完毕后，新大正在川渝地区的竞争力及影响力将进一步提升，亦将对后续企业收并购及物业公司的整合产生积极影响。
“新大正不能做井底之蛙，只把自己当成一个西南的公司，所以下一步我们要实现全国快速布局。新大正今年筛选出15个城市作为后续重点发展据点，这些城市基本上都是国家中心城市，布局成功将能够实现自身规模体量的快速增长”，刘文波补充道。
规模之外，服务领域的选择也至关重要。刘文波认为，新大正将坚持深耕非住宅领域，持续发力城市服务。
“城市服务才刚刚开始，远没有到尘埃落定的阶段，城市服务的模式尚未成型，大家都在摸索，那么谁能够真正找到可行的商业逻辑，这才是关键”，刘文波分析道。
自万物云高调出圈后，不少物业公司纷纷加码城市服务。在刘文波看来，大的物业公司走向城市服务，这是必然的结果。一方面是因为物业公司在快速发展过程中，很多能力都已经成熟，成熟之后就有外溢效应，从点到面。另一方面是国家重心发生变化，疫情只是一个触发点。比如，今年脱贫已经基本实现，以后会更加关注城市。随着大拆大建逐步转化为小修小补、局部更新，物业公司将有极大的发展空间。
“我觉得现在任何一家企业去探索，都有可能会成功，所以新大正也积极进行探索，找到适合自身的突破口”，刘文波透露。
内部升级外部协同 整合资源满足多元需求
面对愈发激烈的竞争环境及即将到来的行业大变局，新大正正从内部升级与外部协同出发，在直面挑战的过程中不断实现自身的发展与进化。
内部升级方面，新大正主要从人才、产品、标准化等方面入手。
人才方面，刘文波表示，新大正从创始之初形成的“社会、企业、员工和谐进步”的核心价值观及文化，特别是把公司利益和员工分享机制挂钩，这是别的企业很难复制的，而这也是招募人才的杀手鐗。
刘文波举例道，新大正2001年第一次股份制改革的时候，当时两个大股东就拿出40%的股权给到1/3的员工，他们中很多人现在是公司的骨干；2016年第二次股份制改造时，将25%的股权改为持股平台，授予所有分支机构总助级以上的管理团队，真实地实践让员工分享企业发展成果、实现可持续发展的价值观。而未来新大正有长期的，持续性的股权激励计划作为骨干员工股权激励。
“我们要把以前的这种价值观、共同的事业平台、体制机制的优势发挥到极致，新大正的平台不是属于个人，而是属于行业志同道合的有志之士共同的事业平台。我们希望以这种方式来吸引内外的精英骨干，从而对未来的业务起到非常好的支撑作用”，刘文波解释道。
产品方面，刘文波也表示，新大正要结合客户需求对产品进行针对性研发。我们要把优势业态做好，比如学校、航空等业态。然后，在服务过程中，慢慢形成自己的产品体系以及如何去研究产品的工具与方式方法。这样在面对新业态的时候，就可以快速地把工具、方法应用到新业态，开发出全新的产品体系。
“标准化方面，企业要形成标准化的能力，这样可以带来效率的极大提升与成本的节约。公建物业项目通常会包含多个业态，如学校会包括一些场馆、医院甚至商业街等。在服务的过程中，新大正已经积累了全过程的产品体系与服务标准，结合自身强大的复制能力和多业态整合能力，在全国推广的时候，就会比较轻松，这就是新大正标准化的能力”，刘文波指出。
不过，刘文波也进一步表示，标准化的能力不能停留在口头上，要通过信息化系统来承载，一线员工最好只负责贯彻执行。一线员工借助业务系统，就可以按部就班地往前推进，同时还能确保流程、服务等较为稳固的质量，支撑未来可持续的增长。
而在外部协同方面，刘文波主要从科技协同、行业协同、伙伴协同三方面进行了阐述。
“科技协同方面，数字化或者是互联网不是替代人、不是替代现在所做的一些事情，而是相互协同、相互助力的关系。虽然在互联网的冲击下，物业公司受到一定的影响，但物业服务存在的价值也愈发明显。数字化也会助力物业公司提供更有温度的链接，更好地为客户提供服务”。
一方面，面对客户的新信息、新需求，通过互联网、数字化等对传统服务产品或服务流程进行改造，可以满足客户特别是B端客户极强的个性化需求，提高效率，降低成本，让客户的需求更精准地传递到后端。另一方面，通过数字化大量整合数据后，未来可以创新商业模式，也能更精准地研究客户的诉求。“在这个过程中，对我们来说，一定要积极拥抱，而不是抵触、抗拒。我们要形成合力，去改变、改造传统的行业”，刘文波意味深长地说。
行业协同方面，刘文波也表达了自己的看法。“我们希望有更多的盟友，所以我们会通过资本的纽带来联接行业里优秀的企业。以四川民兴物业为例，其最终选择新大正更多的是双方比较契合、互相认可。我们也想把这种模式复制到全国的同行中去，只要大家目标一致、志同道合，就可以通过资本纽带一起干一番事业”。
“伙伴协同方面，我们希望能开辟新的赛道，与供应商及合作伙伴一起满足客户需求。目前来看行业发展的边界越来越淡化、越来越模糊，有很多的业务可以去考虑、可以去开发。希望新大正规模上去之后，能开发出一些新的业态、新的生态，与供应商及合作伙伴一起响应客户的需求，促成消费者和生产者之间的交易，把新大正从传统的劳动密集型服务公司变成综合性服务公司或者平台企业”。
刘文波表示，新大正在机构、公建类领域优势较为突出，跟B端客户粘性非常强。但B端客户个性化需求较多、较复杂，甚至每个客户都有个性化需求，如何满足每个客户的需求非常困难。“如果谁能解决好这个问题，就占据了很大的市场份额。目前在to B的行政后勤外包方面，还没有一个成熟的模式”。
“我们现在尝试的方式，更多的是搭平台，然后引进有能力的供应商，让他们来满足客户的不同需求。物业公司虽然不具备做这些多元业务的能力，但是可以把平台开放给大家，共同满足客户多元化的需求，这才是新大正真正的价值所在。”刘文波透露。
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