昨天，我们发了理想汽车创始人李想，在经纬亿万学院“组织与管理”模块的分享节选，将理想5年多来最真实的组织实践中的经验和教训进行了系统的归纳。
在这次分享中，李想特别提到了在践行OKR这种管理方法时遇到的问题：
“我们2018年7月份的时候开始使用OKR，也走了个不小的弯路。因为当时讲解OKR的书只有一本小册子，这本书当时真是坑死我们了。后来我们才知道那本书根本不懂OKR，书中的方法可能适合非常小规模的公司，不适合我们一千多人的大团队。万幸，我们后来找到了另一本书，是约翰·杜尔写的，叫《这就是OKR》，完整地讲述了约翰·杜尔怎么带着谷歌学习OKR，以及谷歌怎么使用OKR，甚至把谷歌的工具、方法论全讲了出来。”
在开始今天的分享之前，对于OKR，我们还想提醒大家注意三个要点：
每个组织都有自己的发展模式，它的独特性是由每个公司不一样的人才结构决定。虽然很多公司在一开始都是通过克隆优秀的、基因相近的组织形态，但一定要做自己的适配和调整。并且要有足够的耐心，因为这个周期很长，甚至一年都不一定能调整到位。
在OKR的运用中，如何设计目标（O）是非常重要的，这就是为什么会存在“首席组织架构师”这个职位。如果一家公司的高管团队对跨部门沟通很不满意，试了很多方法都不奏效，那确实可以考虑OKR，但OKR也要求所有人，包括CEO自己，都要做到坦诚，并且以关注成长，来代替关注对错。
组织的调整是用来解决问题的，很多公司之所以能调整成功，都是切实遇到了问题，然后基于这些问题开始思索，而不是没事干天天想着如何调整组织。OKR也不是万能药，它适用于人才密度高的公司，对于工业化或者强运营的公司有时候不一定比KPI好用，因为后者需要的就是流程和管控。
今天，我们就跟大家分享一下关于这本书的读书笔记，Enjoy：
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什么是OKR？
OKR是在全球知名科技企业界广受追捧的一种管理工具，例如Google、Facebook、LinkedIn等都在使用。在国内，像理想汽车、字节跳动等一批人才密度高的新兴企业也在积极运用。
OKR全称为Objective and Key Results，即目标与关键结果法，旨在帮助组织进行目标管理和效率优化。它在1971年由安迪·格鲁夫在英特尔公司开创，通过约翰·杜尔介绍给谷歌并在谷歌发扬光大。
约翰·杜尔也是一位传奇人物。1999年的秋天，约翰·杜尔到访谷歌，那时谷歌刚刚创业不久。约翰向谷歌公司投资了1180万美元，持有12%的股份，因此加入了谷歌董事会，并在谷歌公司推广和实施OKR系统。
谷歌公司创始人拉里·佩奇对这套方法大加褒扬，认为OKR是约翰在多年前送给谷歌的一份“厚礼”。谷歌作为市场上第18个搜索引擎，起步其实挺晚的，OKR帮助谷歌实现了10倍速增长，让谷歌公司“整合全球信息”这一伟大使命变得更加触手可及。
约翰·杜尔成功投资了Google、亚马逊、网景、赛门铁克等众多科技巨头，同时也在很多公司担任董事。
OKR要求在一定周期内，为企业和团队设定战略和目标。具体操作中，需要先设定O（Objective），再配以多个KR（Key Results）。书中举了YouTube公司在2012年的一次典型案例：
这个OKR当时的背景是，YouTube在内部刚刚确立“观看时长”是整个公司最首要考虑的目标。把“观看时长”设定为首要目标（Objective）并不容易，需要经过激烈的讨论甚至争吵，因为强调“观看时长”对视频平台而言带来的影响可能是负面的，会导致收入下降，至少在初期阶段是这样的。由于当时YouTube广告仅在视频开始前播放，因此，较少的点击率意味着较少的广告，而较少的广告则意味着更少的收入。
但YouTube有些高管认为，YouTube更重要的目标是给人们带来快乐，而不是完成一个功能性的使命。比如关于教人们如何打领结的视频，一个是1分钟快速而精确的教你如何打领结；另一个视频长达10分钟，但是以幽默、风趣又搞笑的方式向你讲述如何打领结，哪一个视频应该被搜索置顶？
最终，YouTube选择了把10分钟视频的置顶，因为纯粹的功能性需求可以通过Google等搜索工具完成，而YouTube更重要的使命是让用户参与并互动，并且感受到快乐。
这场争论争吵了6个月，最终YouTube定下了以“观看时长”为首要目标，并且推出了以“观看时长”为衡量标准的新版本，这个版本基于算法为用户进行推荐，旨在提高用户的参与度和满意度。
在2012年11月洛杉矶举行的YouTube年度领袖峰会上，当时的YouTube技术负责人希希尔宣布了一个宏大的挑战性目标：日均用户观看时长达到10亿小时，这意味着YouTube要实现10倍速的增长，这是一项为期四年的OKR，包含一系列的年度滚动目标和随季度递增的关键结果（如上图）。
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OKR的核心特证
在上述案例中，包含了OKR的几个核心定义：
●对于“O”（Objective and Key Results）来说：
1、必须是重要并且具体的，要有使命/意义感；
2、必须有强烈的行动导向；
3、目标可以分为两种：必须达成型和愿景型。
●对于“KR”（Key Results）来说：
1、关键结果必须明确定义；
2、要有明确的完成时间；
3、设定得不要太低，而是跳一跳能够得着；
4、必须可以衡量。
在公司规模逐渐变大的时候，对于管理者来说，四个难题随之而来：
如何能够集中所有人的力量为了共同的目标而奋斗？
如何将个人目标与团队目标结合起来？
如何将定量目标和定性目标结合起来？
如何将短期目标和长期目标结合起来？
对于这四个管理难题，OKR提供了独特的思维视角，这也是英特尔、谷歌等美国高科技企业热衷于使用OKR管理系统，而不是传统KPI、BSC（平衡记分卡）等方法的原因。
OKR的宗旨在于目标管理，而不是绩效管理，KPI更重视考核结果和薪酬的结合，而OKR就是为了让全公司集中力量来解决最困难的问题。
一项好的OKR设计需要自下而上的全员讨论，激发员工自驱力，并且公开透明，打破沟通障碍，实现组织与个人的目标一致性。
约翰·杜尔在第一次跟谷歌高管们讲OKR时，就明确说：目标（O）就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩小。根据定义，目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。
而关键结果（KR）是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是，它们必须是可衡量、可验证的。
正如谷歌首位产品经理，后来雅虎CEO玛丽莎·梅耶尔所说的那样：“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。”要么达到关键结果的要求，要么达不到这一要求，这中间没有任何灰色地带，也没有任何怀疑的余地。
在既定的考核周期结束时，通常是一个季度，将考核关键结果是否已经实现。如果目标是长期的，比如一年或更长时间，那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的了。如果目标没有实现，那说明最初OKR的设计可能存在问题。
本质而言，OKR具备了四大核心功能：
1、明确和聚焦优先事项：高效率的组织应该聚焦最重要的工作，弄清楚什么是不重要的。当管理团队临艰难抉择时，OKR可推动其做出选择。对于部门、团队和个人来说，OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。
2、保证团队协同和联系：OKR具有透明性，上自首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作。这种自上而下的协同，将个人贡献与组织成功联系起来，为工作赋予了特定的意义。自下而上的OKR，则通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。
3、责任追踪：OKR中的KR是由数据驱动的，是量化的。定期检查、目标评分和持续的重新评估，令组织非常高效——所有这一切都是基于客观数据，而非主观感受。
4、充分延展和挑战不可能：谷歌喜欢将OKR定得更加宏大，激励每个人不断超越之前设定的各种可能，甚至超出一般的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使员工释放出最具创造力和雄心的自我。当然，这也要求一个组织的人才密度足够高。
理想汽车创始人李想在聊初期使用谷歌的OKR系统时说：2019年开始我们每周六上午是OKR的会，所有的总监及总监以上必须参加，每周review企业级OKR的关键进度。
我们还去优化了一些谷歌的OKR。很多人写OKR的时候，很难写出关键结果，不知道怎么来分配自己事情的重要级、优先级以及关联度。我们就增加了周报和日报，以每天为单位来训练大家。而且意外收获是当周报、日报出现后，我们的会议减少了70%，用于同步信息的会议基本上全取消了。
最重要的，坚定且认真的坚持。我们每天坚持使用，随着对OKR的理解得越来越深，我们发现OKR不仅是网状组织的目标管理工具，更是网状协作的高效沟通工具。所以我们从OKR的设定，到执行追踪，再到覆盘，我们都非常认真。我们会花大量的时间来复盘，甚至覆盘的时间比制定OKR的时间还要多10倍以上。没有任何人可以不做这项工作，公司允许犯错，但是公司绝不允许犯了错以后不复盘。
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OKR适用于什么组织？
OKR在科技互联网公司广受欢迎，背后的一个重要因素是它非常适用于网状组织结构。
拿理想汽车举例，理想需要把不同行业的人组合在一起，包含汽车行业、手机行业、互联网行业的人，宝马、奔驰、小米、华为、摩托罗拉、阿里、百度的人，甚至是汽车销售服务行业的人。过去传统汽车厂商不做销售和服务，而理想开始直营，所以又需要把汽车研发、生产、制造、销售，以及互联网的人都集合在一起，这就形成了复杂的网状组织。
网状组织和传统工业组织相比，后者是线性管理，这导致很多要求都完全不一样了。第一，网状组织不再是头部决策，因为太复杂、不可控了，这就要求每个人都必须要做决策，每个人也不应该再是螺丝钉。第二，每个人必须有非常强的能力和周围的决策者进行连接。第三，每个人也都可以在这张网上不同的成长。
对于很多传统组织模式来说，许多公司都有所谓的“7人原则”，即向上级直接汇报的下级人数最多不超过7人。但大部分科技互联网公司都强调扁平化的组织，例如谷歌公司在某些情况下将这一规则变为，向上级直接汇报的下级最少为7人。
当乔纳森·罗森伯格领导谷歌公司的产品团队时，直接向他汇报的下级多达20位。这个数字越高，组织结构就越扁平——这意味着自上而下的监督层级会更少，一线员工的自主权也就更大，也就有着更适于培育重大突破的创新土壤。
但这样一来，怎么去管理呢？这时候OKR的特性就显现出了优势，OKR使这一切成为可能。在这样的网状组织中，要想高效运转必须做到：
信息必须完全透明：整个公司需要知道核心目标是什么，也就是OKR中的O，才能劲往一处使，而不是松散。
权力必须完全下放：这个下放不是指让某个人来替老板做决策，而是每个人都有权力做他责任内的决策。例如谷歌的OKR制定，并不是自上而下的，而是所有团队都参与讨论自己权责内的团队和个人OKR，再去与整个公司连接。
组织必须关注成长：网状组织是为了不扼杀创新而生，但创新一定也会带来风险，因此网状组织要关注的不是对错，而是成长。
在当前的经济环境中，变化才是常态，创新的速度大大加快了。所以公司不能再简单地固守以往奏效的方法，并希望产生最好的结果。硅谷公司处于创新的前沿，但时刻也有被颠覆的风险，所以网状组织结构和OKR应运而生，谷歌、YouTube、甲骨文、Slack、声田（Spotify）和Twitter等著名公司都采取了这种方法。
在规模比较小的初创企业中，员工需要朝着共同的方向努力。对这些企业而言，OKR是一种生存工具。尤其是在科技行业，年轻的企业必须迅速成长。只有这样，才能在资本枯竭之前获得足够的后续发展资金。显然，结构化的目标可以给投资人提供一个衡量成功的标准：我们计划生产这款产品，并通过跟25位客户的沟通进一步明确了目标市场，同时也调研了他们愿意支付的价格。
在中等规模和快速扩张的组织中，OKR则是通用的执行语言。OKR明确了预期：需要（尽快）做什么，以及具体谁来执行。OKR让员工的垂直目标和水平目标都能够保持一致。
在大型企业中，OKR就像闪烁的路标，能够在不同部门的员工之间建立联系，赋予一线员工特定的自主权，让他们能够提出新的解决方案。而且，OKR也能帮助最为成功的组织建立起更为远大的目标。
在谷歌公司成立的早期，创始人拉里·佩奇每季度都会专门留出两天时间，亲自检查每一位软件工程师的OKR，他能在眼花缭乱、不断变化的项目中找出共性。随着公司的扩张，拉里每个季度也都会安排一场马拉松式的辩论，针对他所领导团队的目标（O）进行深入讨论。
谷歌一般会在一年的11月和12月，各个团队和产品部门分别制订未来一年的计划，并将其凝练为OKR。次年1月，还会回过头来复盘上一年的OKR，并在公司层面明确这就是最高战略，按照谷歌的传统，高管团队还会对公司的OKR进行评分，进而明确找到那些没有达标的部分。
在接下来几周甚至几个月的时间里，成千上万的谷歌公司员工将会制定、讨论、修改团队和个人的OKR，并对其进行评分。员工拥有浏览公司内部网站的权限，以便于他们了解其他团队如何衡量成败。他们也可以追踪自己的工作是如何与他人的工作联系在一起的——如何融入公司的整体战略。
如同李想说的，OKR是一个组织建设工作，它不是业务，所以O必须一把手亲自参与、亲自做，只要老板做、高层做、总监做，所有的员工就一定会跟着做。时至今日，李想也一直在坚持，日报、周报、OKR都是第一个更新的。
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OKR的错误示范
OKR的一大用处是，通过讨论来确立目标，并且明确想要实现这个目标所需要的步骤、人力、物力，所以也就很容易判断出每个员工提供了什么价值。
所以OKR天然适合人才密度很高的科技互联网企业，它是管理聪明人的利器。但对于充斥大量一般性事务、流程性岗位的传统组织而言，OKR有时反而会造成混乱，因为“屁股决定脑袋”，传统组织架构中的中下层员工未必能在一定高度看到全局，所以这时候更适合的管理方法可能是KPI。
OKR的一种失败情况是，当目标（O）是通过顶层规划好，再层层缓慢传达下来时，由于缺少经常性的更新，O长期不变，或扔在一边无人问津，或退化为机械的KPI，最终成为没有意义的数字。
我们通过两个完整案例，来剖析OKR的实战过程中，前人走过的坑：
这两个案例都来自硅谷创业公司减肥宝，但是在不同发展阶段所面临的问题。第一个案例是公司发展初期，遇到的问题是如何创建正确的O，与KR在传达和协同中的问题。减肥宝的创始人阿尔伯特·李在覆盘OKR时说：
当我们开始实施OKR时，远比预期要困难得多。我们之前没有意识到做下面的工作需要花费多少心思：创建正确的公司目标，然后对目标进行分解，再层层建立关联，并激励员工的行为。我们发现，在高层次、战略性思维和更细致的指令沟通之间取得平衡，是很有挑战性的。
自从我们获得了A轮投资并扩大了领导团队的规模之后，我们工作的领域也就随之扩大了。在推动问责制的过程中，我们为每位领导者都设定了一个宏大的目标。我们也为员工创建了公司的OKR，但不是直接将员工与我们的OKR进行匹配——这么做是不进反退的。有些目标太过狭隘，而有些又太模糊。很快，我们有了一大堆的公司OKR，但是对公司来说，最重要的是什么？我们得到了树木，却失去了森林。
当公司的人数从10人增加到30人的时候，我认为生产效率会提高200%，但我低估了规模的扩张减慢效率提升的程度。由于工程师团队每周都要在不同的项目之间进行轮换，这大大降低了他们的工作效率。在每次中断之后再重新回到特定的产品项目时，他们不得不问自己：如何重新开始？从公司的经营收入来看，升级软件版本的工作尤为紧迫，但开发工作却不得不时断时续。
我感到超级沮丧，我们雇了这么多有才华的人，花了那么多钱，但公司却没能走得更快。市场部的OKR是利用个性化电子邮件进行定向推送，这成为公司的重中之重。我们的目标是精心设定的：希望将一定数量的当月活跃用户推到我们的博客中。其中，一个重要的关键结果是通过电子邮件增加点击率。但问题在于，市场营销部门中没有人想到需要通知工程部门，而工程师们也已经设定了他们自己的当季优先事项。没有工程师的支持，这个OKR在开始之前就注定要失败了。而且更糟糕的是，直到这个项目死掉，阿尔伯特和我都没有发现它注定会失败——这个项目在一个季度后就下马了。
这次失败给我们敲响了警钟。我们发现：团队之间需要更多的协同。我们的OKR系统设计得很好，但在执行方面却出现了短板。当各部门需要互相依赖以获得重要支持时，我们却没能及时明确各部门之间的这种依赖关系。协同有时也像是碰运气，经常需要在规定的期限内完成。我们并不缺少目标，但我们的团队一直在不断地相互背离着。
在接下来的一年，我们试图通过为执行团队定期召开会议来解决这个问题。每个季度，部门的负责人都会提出他们的目标并确认相互之间的依赖关系。在一些最基本的问题得到答案之前，没有人会离会，比如我们是否满足了所有人的需求？团队是否扩张过度？如果是这样，我们如何使他们的目标更贴近现实？
不过，协同并不意味着冗余。在我们公司，每个OKR都对应着一个单一主体，其他团队则根据需要进行联合和协同。在我看来，共有OKR在很大程度上削弱了问责制。如果一个OKR体系的实施失败了，我不希望两个人互相指责。即使两个或两个以上的团队有同样的目标，但他们的关键结果也应该是不同的。
预测一个全新市场是不容易的；在实际执行过程中，我们要么疯狂地超越标准，要么疯狂地错过市场，忽上忽下，所以我们对OKR进行了相应的修改。我们开始把关键结果锁定在最后期限，而不是收入或预期用户，如“在2015年5月1日前发布减肥宝升级版”。在发布了某个产品特性并得到一些真实数据之后，我们会更准确地评估它的影响和潜在价值。这样，我们在设定下一轮OKR时就可以更实际地对产出进行预测和延伸了。
第二个案例是减肥宝被运动服饰巨头安德玛（Under Armour）收购后，所面临的协作问题：
随着组织规模的扩大，协同的复杂性会呈现指数级增长。我们如何向400个人展示公司想要达到的目标，并帮助彼此进步与相互协同？我们怎么才能够让每个人都朝着同一个方向前进呢？
在被收购几周之后，减肥宝与安德玛一起召开了一个20人的会议。安德玛有自己的年度计划安排，各部门负责人都会进行述职，提出他们当年的目标。
随着会议的进行，我们惊讶地发现：安德玛的电子商务团队正指望从我们的应用程序中获得大量流量，数据团队认为我们会提供大量数据，媒体销售团队给我们新的广告收入设定了金额。这三个团队似乎对我们都有预先的期望，而我们对其他团队的要求则一无所知。我们也无法领会他们的目标如何同我们的增长目标相协同，更不用说更大的公司愿景了。无论从哪个角度看，其他团队对我们的依赖都是我们不曾预料到的。于是，又回到了我们曾经经历过的老问题上，我们根本没有办法把所有这些事情做完。
我们花了18个月的时间才理清了各部门之间的关系，以便与公司其他部门实现协同。倘若没有OKR，我们是不可能完成这一任务的。首先，我们必须明确，在开发新软件方面，我们的能力是十分有限的；然后，我们必须澄清自己的核心优势。通过向健康联盟分享我们高层级的OKR，我可以解释为什么某些项目需要分配这么多时间、我们应该在哪些方面加倍努力以实现公司的最高目标。我说：“我向你们展示我们的OKR，如果你们看到有什么遗漏，或者认为我们正在做的事情是错误的话，请一定要让我们知道。”
我有点紧张，因为这是一种单向的公开透明，但它奏效了。其他部门开始认识到我们的局限所在，并相应地调整了它们对我们的期望。我们则通过寻找符合跨部门目标的项目来与它们保持协同。
聚焦和协同是同等重要的。在安德玛收购我们3个月之后，我们终于推出了升级后的增强订阅版本。如果不是能够看到并承认自己的局限性，我们是无法完成这个目标的。“我们是不能把所有事情都做完的，我们必须做出选择。”我们必须向公司表明：升级软件版本是我们的首要目标，这个目标高于一切。
我们的工作仍在往前推进。在合并之后不久，四个应用程序中的两个在运行跟踪功能中使用了地图，因为双方在开发时没有合作，所以使用了不同的方式与不同的供应商合作。这样一来，除了明显的低效率之外，我们的客户体验也会不一致。但值得赞扬的是，这两个团队都设计了月度检查环节，以避免今后再出现同样的问题。此后不久，我们在整个部门都实施了OKR。现在，我们都站在同一立场上。每个人都知道我们团队的首要任务，这给了我们拒绝其他事情的自由。
组织的规模越大，OKR系统提供的价值也就越大。OKR除了使公司内部目标更加一致之外，协同还包含着更深层的含义，那就是始终保持你的目标相对于“北极星”（公司最重要的核心价值）的真实性和正确性。也就是说，你的目标必须对公司的核心价值做出实质性的贡献。
说了这么多，通过介绍谷歌和众多硅谷公司的OKR实践，约翰·杜尔的这本书给了我们很好的参考。
但回归实战，对于中国公司来说，无论是华为还是腾讯，都在管理工具层面做了很多新的探索，比如把KPI和OKR相结合来运用，机械式的照搬也会遇到水土不服的问题。总之，所有企业，无论是传统行业还是科技互联网，公司都应该尽力去拥抱更高层级的组织结构，没有人愿意只做一颗螺丝钉，每个人都希望在组织里持续成长，达成自我实现。
通过遇到问题、分析问题、解决、覆盘、巩固，这个过程会沉淀很多宝贵经验，进一步变成每个公司的超级经验库。在一个变化越来越快速的时代，一个好的组织体系会成为一切的基石。
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