2020年7月30日，理想汽车（LI.US）在美国纳斯达克成功上市，它的创始人李想也备受人们的关注。
李想是80后的典型代表，1998年还在上高中的李想就开始做个人网站，2000年注册泡泡网并开始运营，仅凭借着自己对IT产品的一腔热爱和滚雪球式的资本积累，高中学历的李想让泡泡网在中国互联网行业中独树一帜。
2005年，李想带领团队从IT产品向汽车业扩张，创建汽车之家网站。
2012年底，汽车之家实现了月度覆盖用户8000万。
2015年7月李想卸任总裁，继续担任董事股东。
同年创办理想汽车（车和家）
一路走来，创业中间有很多的坎坷，而且挑战非常多。那么这些年，他学到的最重要的经验是什么？以下内容来自于他的分享：
李想的创业覆盘
01、比竞争对手起得更早
我是一名80后创业者，真正开始接触电脑，是在高一。之前家里买不起电脑，所以我从初一到初三，基本买遍了市面上所有电脑类的报纸和杂志，不停地看这些内容。
高一时，父母给我买了第一台电脑，大概8000块钱。买完后，我才发现报纸杂志上写的内容非常不靠谱。所以我当时干的第一件事情，就是按照市面上最流行的文章风格，自己写怎么选电脑、怎么选显卡的文章。
比较幸运，我投的第一篇文章就被《电脑商情报》全文刊发，占了一个整版，而且基本没改动。那是我的第一笔收入，大概600块钱。后来我就不停地写稿，写了非常多。
高一下半年，拨号BBS（惠多网）流行起来；高二时，开始有个人网站了，也能够上网了。我申请了自己的个人网站，叫“显卡之家”，因为那时候3D显示卡最火。
当时我所在的信息港排名第一，还有一个竞争对手排名第二。那个第二名，就是后来成为我的合伙人的樊铮。
高三时，正是互联网泡沫最严重的时期，赚钱非常容易。个人网站上的广告展示一个月有1万多块钱收入，再加上稿费，我一个月差不多有近2万的收入，比我父母的工资加起来还多10倍。
现在回头来想，我做网站的时候，为什么会比别人的访问量高？原因特别简单，那时大家都是早上上网，因为首先是网速快，其次是上网费用便宜，于是我每天早上5点钟起床，开始做更新，6点到6点半就更新完了。
网民之间口碑相传，大家都来我的网站看，就这样，我把信息港里同类的个人网站就都干掉了。
竞争对手还骂我是一个神经病，每天那么早起来更新网站。他们一直骂到自己的网站没了，也没有像我一样早起更新。所以是他们给了我一个特别好的机会。
后来我决定辍学，就想着怎么把网站真正商业化，那时候商业网站不多。
但是，不懂技术对我来说是最大的障碍，于是我就把樊铮拉进来，因为他懂技术，会写代码，会管理服务器。
1999年，我高中毕业，我的第一个合伙人樊铮也大学毕业了。以我的个人网站为主，我占60%股份，他占40%股份，我们全身心地一起创业。
02、把创业公司的所有错误全犯一遍
2000年的时候，我们将个人网站转成了“泡泡网”，但发展并不顺利，因为做泡泡网最核心的初衷，是从个人网站开始的，这是我个人的爱好。
那时候我不懂得什么叫管理，什么是团队协作，只想着自己怎么尽可能地努力，也不懂得如何沟通，更不懂得怎么去调动员工的积极性，建立什么样的管理结构。
所以，一个创业公司能犯的所有错误，我几乎都在泡泡网上犯过了一番。
另外一个问题，我们当时并不在乎时机的把握，就是自己喜欢，其实电脑的真正爆发期是在2000年到2003年，2003年以后整个电脑市场开始平缓并往下走了。
在市场爆发的时候，是决定胜负的关键，但在市场平缓或者下滑的时候，再努力也没有用了，圈地变成了抢地。
我们那时候基本上每天工作14个小时以上，但是竞争对手一天也能工作12个小时，除非你一天工作30个小时，才能超过对手。
在市场不增长的时候，活着还是很容易的，但想要成为第一，基本上没有机会了。
2004年，我和合伙人商量要选择新领域，趁着泡泡网还有利润干点新事儿。
做新领域，第一重要的因素不是喜欢。我可以不喜欢，但是必须能在这个领域做到第一，因为常年做老三是个非常痛苦的事，什么都改变不了。
假如你去客户那里，跟客户谈，客户说因为行业老大给了我这些条件，所以你必须给，我们没得商量，客户说什么，我们就答应什么，很被动。所以，我们要找一个有可能成为第一的领域。
我们当时筛选了三个领域：房地产、旅游、汽车。那到底选择哪个呢？我们开始了分析判断。
1、分析自己擅长什么，能不能干成
先看房地产。我们研究了当时做得最好的搜房网，发现它成功的原因是各地的分站。
因为北京的房子、石家庄的房子跟上海的房子没有任何的关系，搜房开了分站，有将近1000人分布在全国。后来我们想了想，这个事做不成。
泡泡网当时总共才100多人，要管理一个分布在全国那么多城市的千人规模的团队，这不是我们擅长的。所以，房地产被第一个放弃掉了。
再看旅游。旅游当时做得最好的是携程，那时候还没有人会拿着手机APP下单，携程做得最多的事，是在各个机场发一张卡，拨打电话订机票酒店；访问网站也都是拿着电话，没有人直接在网站上下单。
我们研究携程，它当时最厉害的是呼叫中心，规模也是好几千人，这个事太难了，我们做这么大的呼叫中心根本不可能，所以旅游这件事也放弃掉了。
2、当对手很弱时，即使是后来者也有机会
最后是汽车。当时一看汽车，太好了，简直为我们量身订作。为什么？
第一，汽车是标准化的产品，你看到的宝马3系，在北京、石家庄、乌鲁木齐都是一样的，这跟我们做的IT产品非常相似；而且汽车的品类非常简单，当时的汽车种类比现在少得多，汽车品类的复杂度远远小于当时手机品类的复杂度。
第二，看看这个行业里的人怎么样，所有人天天在发厂商的新闻稿，不做任何东西，懒到没办法再懒的地步。IT网站有竞争，汽车网站没有，竞争对手太弱了，比IT网站的对手们弱太多。
3、时机最重要，抓住卖方市场向买方市场转换的过程
最后再看，是不是好的时机。我们特别在意这一点，因为泡泡网就错失了时机。
研究后发现，汽车是一个特别好的时机，当时的汽车市场跟1999年、2000年的电脑市场非常相似，是一个卖方市场。
2004年时造出来的车都不愁卖，随便开一个4S店，一年回本。
我们当时认为，任何一个市场的爆发，都是从卖方市场向买方市场转换的过程，这是爆发的本质。
但是，当时谁是市场第一，跟三年以后谁是市场第一，却没有任何关系。
03、团队管理是什么？企业文化有用吗？
1、要赢的团队，要比自己强的同伴
泡泡网早期，我们不招外边的能人，所以招来的员工，更像一堆助理，喊一嗓子往哪跑他们就往哪跑，团队里没有什么强的人。遇到问题时，大家都想着自己怎么学习、怎么解决，因此，每个人有什么样的能力，工作就做成什么样。
到了汽车之家，这种思维模式就逆转了。
我们必须要做到第一。任何我们自己能做到第一的事情，就必须自己去做；自己做不到第一的，必须找到能帮助我们做到第一的人，加入这个团队，他要什么都可以。
汽车之家也没有从泡泡网拉太多的人过来，因为泡泡网的人已经习惯了IT网站的那种思维逻辑，我们希望有一个全新的思维逻辑。因为我们认为自己能彻底改变，但是原来的员工不一定能改。
当时汽车之家想找CEO，最后我们选了一个最不可能被选上的人——秦致。因为我很早之前就见过秦致，第一次见他的时候就不太喜欢他，他也不怎么搭理我，后来聊了以后，发现这就是我们想要的人。
那时候秦致在265.com，后来265卖给了Google。当时秦致有好几个职业方向选择，最后他选择了来汽车之家。我管跟用户相关的，他管所有跟商业和管理相关的。
我最在乎的就是输赢，这是我创办汽车之家最根本的理念。作为一个创业者，我的使命就是带着团队去赢（而不是刷存在感和情怀），没有什么比这个更重要。
赢，要赢得客观，绝不能自欺欺人。
大到收入要赢、利润要赢、用户量要赢、效率要赢，小到一篇文章、一个论坛要赢，从上至下、从下至上，建立一个赢的理念。
团队里的每个人都是赢的心态，就不用天天谈心了，因为每个人都会用赢来激励自己，不需要哄，自我驱动是必然的。
建立团队也是一样的，我们不需要一个梦幻团队，而是需要一个可以赢的团队，谁能帮我们赢，我就去找谁。
我自己擅长用户和内容的经营，所以我的第一个合伙人樊铮就是做技术的，CEO秦致是做管理的，财务副总裁李铁是普华永道的，销售副总裁韩松是经营广告公司的，毕安是带HR团队的——从2005年到2007年，一个不错的团队就这样建立了起来。
我找到的这些核心管理团队所擅长的，都是我完全不擅长的，甚至不会的，他们就是来独当一面的。
早在2007年，汽车之家就已经有了这样一支在汽车网站领域数一数二的充分互补的团队，只不过这个团队的能力变成结果，还需要很长时间的考验。
2、企业文化，成倍放大管理效果
秦致给汽车之家最大的帮助，就是他把我们变成了一个真正的企业，而不是一个简单的公司和网站产品。
他来了以后，觉得这个企业的氛围特别好，因为所有人都真实得一塌糊涂，也不会吹牛。
秦致先拉着我们所有人，读了《从优秀到卓越》、《基业常青》这两本书，他还帮团队找到了一些人才，更加完善了整个管理团队。
所以，秦致来了以后，除了组建团队，就是帮汽车之家做企业文化。
这个文化不是他编出来的，是他干了两年用嘴说出来的，达成共识，形成了我们的企业文化。
一旦有了企业文化，汽车网站的胜负也就已经决定了，后面只是一个过程、时间的问题。
我现在看很多公司，最大的问题就是这个公司做到一定程度的时候，没有建立企业文化，这是非常大的问题。
企业文化到底是什么？
汽车之家的团队很早达成一个共识：企业文化，是一帮人约定好的，一个简单有效的标准，定义什么叫对企业好的东西。
很多公司的矛盾，股东之间打架、搞政治斗争，但是你去问每一个人，哪怕企业被他搞死了，他都说自己对企业好，说其他人对企业不好。
你听他讲也有道理，但最大的一个问题，是核心管理团队从来没有约定过，什么才真正叫“对企业好”。
当时汽车之家是一个完全开放式的文化，所有人都往黑板上写，你想到一条就往上写。无一例外，大家写在第一条的都是“把消费者的利益放在第一位”。
有一条特别有意思，“和喜欢的人在一起工作”，但这条后来被我们否定掉了。我说：
“为了赢，可以和不喜欢的人在一起工作，不喜欢的人不会成为我们的核心，但是我们仍然会和他一起工作。”
最后大家写了一黑板，总结出2条：
第一条是我们的原则——把消费者的利益放在第一位；
第二条是我们的判断方式——做正确的事，不做容易的事。
这些都是跟汽车之家过去的经历有关的，很多时候你会发现，所有的对手都是“基础的看不上，牛逼的做不到”，这是很普遍的事情。
0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的，但自己又没有80分的能力，所以最后才只能做到几分。
但是我们发现，把基础的做成，就已经决定胜负了。基础的事是最容易拿分的事，所以也是最容易决定胜负的事，60分以上的事情，决定你能赢多久。
于是我们在执行层面上，又有了一个标准——先做好60分，再去做100分。
企业文化带来的效果，超出了我们的预期。汽车之家的销售，如果一个案子违背了消费者的利益，广告就不接了，能做到这个程度。
这一点非常有效地帮助了我们管理公司，而且大家都非常认可。
对企业文化接受到了一定程度，就会变得跟信仰一样。当你发现另外一个企业不这么干的时候，你会受不了。这是对汽车之家最大的一个帮助。
所以判断一个公司能否做大做强，我觉得最核心的问题，是它到底有没有企业文化，并且这个企业文化有没有深入人心。
当然，如果一个企业的文化有很多页，那这家公司也挺危险的。
无论是公司目标还是公司企业文化，最好的方式是你能讲出来，而不需要解释，就让大部分人都能听明白。不是看到一条，就需要解释一次。
我看很多公司做企业文化，出一条，就配合一页的解释，这样的企业文化在使用过程中一定会逐渐失效。
为什么我们的人去了别的公司，别人给双倍的钱挖墙角，最后他们还会再回来？因为他们已经不适合别的模式了。
我们的员工绝不需要照顾老板的感受，不要照顾任何人的感受，因为一旦形成这个氛围，企业就毁了。员工每个人把自己最该做的事做了就行。
04、创始人必须具备的5项特质
第一项特质：创始人要有学习能力。
学习能力不是说你要看什么书，任何的维度都是你要学习的。换另一个维度讲，如何能成为一个合格的创始人？创始人需要哪些能力？
我认为作为一个创始人需要有梦想，因为你有梦想，别人才真的愿意跟着你。所以，创始人需要梦想，而学习是必备的基础能力。
第二项特质：创始人要自信。
所有的沟通和交流，最主要的是自信。我做泡泡网的时候不自信，做汽车之家是非常自信的。自信的最核心原因是对自己的认知，你知道自己想要什么，知道自己能放弃什么，你就自信了。很多时候不自信就是什么都想要。
而且你自信了，很多人就会信任你，让别人信任你的动力，是来自于你有梦想，你自信，这是作为一个创始人的第二个重要因素。
比如说再回顾我第一次创业的时候，我只有梦想，但是我不自信，我就自然做不起来了。
第三项特质：创始人要出好题。
说白了，就是要把战略方向先搞得特别清楚。因为越简单、有效、清晰的战略，才会让团队的效率大幅度提升。
牛逼的战略，是用普通的人，达到非常好的结果；糟糕的战略，是让天才变成蠢货。
我们要往哪走，大家要看得到。所有的战略就是我们知道自己在哪个位置，达成梦想最有效的战略在哪里，而且简单有效，大家听得明白的。
第四项特质：创始人要懂得坚持。
如果不坚持，什么都白搭了。坚持很重要的一点，一定要坚持拿到结果，有想要成为第一的决心，因为没有任何人愿意跟一个只愿意当老二的创始人在一起干。
所有人都想做到老大，只是没有人敢去做。
第五项特质：创始人要能共享利益。
懂得跟团队去分享利益，听起来容易，做起来也很难。既不能让团队饿着，也不能让团队撑死，包括期望值的管理，这是一个很系统的东西。
总之，一个创始人，一定要符合这五点。我们经常回顾，过去之所以很多东西没做成，就是因为这五点里缺了几点。
（未完待续……）
更多精彩内容，欢迎关注“ESB创新创业”。
转载请超链接注明：头条资讯 » 理想汽车创始人：我把创业公司的所有错误全犯一遍（上）
免责声明
：非本网注明原创的信息，皆为程序自动获取互联网，目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责；如此页面有侵犯到您的权益，请给站长发送邮件，并提供相关证明(版权证明、身份证正反面、侵权链接)，站长将在收到邮件24小时内删除。