精細化管理絕對是企業界的熱詞，與之相反的是，企業推行精細化管理的結果卻多半是冰涼的。
企業經營宛如滾滾長江，在奔騰入海的過程中，必然伴隨著泥沙俱下，有問題很正常，只要在正確的目標牽引下滾滾向前，過程中的問題都將不再成為問題。但現實中一些管理者好像天生有潔癖，成天拿著顯微鏡找問題，捨本逐末。
企業很多問題是過程性和階段性的，毋需解決卻非要解決，就是無效做功。企業能消滅所有的問題嗎？
物理學告訴我們，孤立系統的熵值，永遠是增加的，也就是說企業的問題永遠也解決不完，管理者千萬不能有除惡務盡的思想，否則除惡務盡本身也因無謂消耗了企業的能量而成為惡。
管理者一旦養成了盯著問題不放的習慣，就可能染上管理近視症，陶醉於局部最優而罔顧了全局。
企業經營關鍵不在解決問題，而在提出正確的問題，把資源分配給機會而不是問題，不斷給企業輸入負熵，以抵消企業熵增。
因此管理者必須經營思維大於管理思維，經營是目的，管理是手段，管理為經營服務。
華為公司原後備幹部系主任、《以奮鬥者為本》核心編委胡賽雄老師在華為工作17年，深入研究了任正非領導華為30年快速增長的經營智慧。在新書《華為增長法》中，胡賽雄老師提出“極致的管理，就是極致的傷害”，他提出了避免極致管理的3個建議，避免企業陷入過度管理的誤區。
管理之神要向經營之神邁進
在大數據時代到來的今天，尤其值得我們警醒的是，大數據不可能取代人的動機、想象、創意和決策，充其量它只能為我們提供更為精準、隨時迭代的決策分析。
2014年，華為給公司歷史上為管理體系做出突出貢獻的員工頒發“藍血十傑”獎。“藍血十傑”是華為公司的最高獎項，但頒完獎後，任正非卻鄭重地告誡大家：“不要片面地理解‘藍血十傑’，我們要避免管理者的孤芳自賞、自我膨脹，管理之神要向經營之神邁進。經營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產‘糧食’。”
任正非提到的這種經營理念，也是華為多年來一直堅持的基本準則。就拿任正非自己來說，雖然他年事已高，但只要有重要客戶前來，他都會親自開車去接客戶，表示對客戶的重視。然而有一次，當摩根士丹利首席經濟學家史蒂夫·羅奇率領豪華投資團來訪問華為時，任正非並沒有親自迎接，只是派了當時負責研發的常務副總裁去接待。這讓史蒂夫·羅奇很失望，但是任正非後來說：“他又不是我們的客戶，我為什麼要見他？他是帶著投資團隊來的，可跟我有什麼關係？我是賣設備的，當然只找買設備的人啊！”
從管理思維來看，來企業投資的都是“財神”，正應該好好招待；但如果從經營思維來說，只有客戶才是企業的“衣食父母”，經營好客戶，才真正會經營好企業。因此，任正非雖然崇尚“藍血十傑”，但更清楚“藍血十傑”對企業集團規模的過度追求、對成本的過度控制等管理理念的極端性，不利於企業的發展。所以，華為才將一切以客戶為中心的經營策略和核心價值觀當成企業不可動搖的旗幟。
“藍血十傑”已然成為歷史煙雲，但“藍血十傑”的故事今天仍在上演。比如一些企業每年不遺餘力地安排人員編寫和維護崗位說明書，形成的文檔可謂汗牛充棟，但當問及這些文檔到底給企業帶來哪些價值時，大家往往三緘其口，因為很多人已麻木於每天有工作，而不是有成果。
現代企業面對動態多變的外部經營環境，每天都有新情況新問題出現，組織內環境必須是動態和與時俱進的。一些人坐在辦公室想當然地“編程”來指導其他人的工作，可以想見其中不知有多少胡編亂造的成分。
企業運作類似於踢足球，崗位之間的配合和補位，與球員之間的配合和補位同理，如果一紙說明書就能有效指導球隊運作，那足球比賽未免太沒有刺激、懸念和想象空間了。不管崗位說明書多麼清晰，實際運作中崗位之間都會存在大量的盲區和灰色地帶，崗位說明書恰恰可能會助長一些人的本位主義思想，甚至淪為一些人以界面不清晰為由推卸責任的護身符。
企業與其大費周章地編寫和維護崗位說明書，還不如建立一種能激發主動性的利益共同體或事業共同體機制，並對各自的核心職責做出大致的安排，讓團隊成員在具體業務實踐中通過組織學習，與時俱進地進一步找到適合他們的運作規律，在日常工作的磨合中，自覺形成適度跨界、相互補位、主動當責和不推諉的工作文化。
容許不同經營單元間粗顆粒核算
一些企業熱衷於在內部推行按單交付，理由是按單交付可以按業務顆粒管理員工的工作量和工作結果，核算業務成本，傳遞經營壓力，提高經營效率。事實真如此嗎？
實際上企業在這方面鮮有成功案例！邏輯上正確的事情，經營上未必正確。按單交付如何確定每個派單的定價？定價就是經營，傳遞經營壓力繞不開定價。業務顆粒不可能都是標準的、事先設計好了的，因此定價絕對是一項頻繁而複雜的工作，中間必然產生大量的管理成本。
作坊為什麼難以做大而企業可以做大？根源在於作坊凡事涉及定價，導致內部交易成本太高，而企業可以通過績效文化等方式，替代價格機制，讓內部交易成本大幅降低，使企業運作更順暢，團隊協作更容易。可以說，按單交付是把企業撥回到了作坊時代，是把工具最大化，在實踐層面根本無法達到企業的經營目的。
只要稍加分析，我們就能發現按單交付存在重大缺陷：
首先，對組織目標產生影響。按單交付必然使交付主體從此不再關心組織目標，而將注意力轉移到一個個派單的執行，至於派單是否真的促進了企業經營，在他們看來將不再重要。
其次，對客戶體驗產生影響。同等條件下，交付主體一定會優先響應派單而不是客戶需求，從而導致客戶體驗變差，最終削弱了企業創造客戶的能力。
再次，對公司發展產生影響，交付主體一般會按照個人利益最大化原則來篩選派單，那些對公司有利但無助個人現實獲利的事情，今後可能少有人問津。
總之，企業可以容許不同經營單元間粗顆粒核算，但絕不可以把日常業務活動都拿來作為核算計量單位。在激烈的市場競爭中，企業必須動態感知市場和客戶需求的變化，而一線是企業最敏感的神經末梢和執行單元，管理如果最終消泯了一線的商業敏感，必將造成企業災難性的後果。真不知道這種由內而外的、冰冷的調度式管理，想把企業帶向何方。
過程只對經營結果負責
過於強化過程管控，也是一些企業的頑疾。
有一家企業，共設有6 個職能中心，每年企業都要為各事業部編制年度重點工作，累計約400 多項，且全部列入事業部考核。事業部主管為此頭疼不已：重視吧，這些重點工作其實並不是他們心目中的工作重點；不重視吧，職能中心好比“千手觀音”，經常檢查監督，煩不勝煩。但是，企業總裁認為企業將過程管好了，結果就是水到渠成的事情。這位總裁雖然以“水到渠成”來做比喻，但他卻錯誤地理解了“水到渠成”的意思。“渠成”的標誌是“水到”，是結果而不是過程。
修渠如此，經營企業更是如此。企業的目標是實現企業與客戶之間的價值交換，沒有結果，企業與客戶如何交換？員工與企業如何交換？可見，一切過程要素都只是為價值創造提供了可能，唯有結果才有交換的前提。
因此，企業的核心工作之一，就是確定各經營單元的價值定位和業績目標，驅動各經營單元窮盡各種過程手段，確保結果達成。目標代表了管理者對經營結果的承諾，過程代表了管理者如何兌現承諾；目標相對穩態，過程相對動態；目標需要考核，過程需要糾偏。只要目標符合預期，過程沒有大的偏離，企業就應大膽授予管理者在過程管理上的靈活機動權。
華為一直要求提高企業效率，但這並不是說員工埋頭苦幹就行了。在華為看來，如果企業過於關注過程管控，就會令管理者專注於行動本身，而忽略了價值創造的結果和目標。但是，埋頭苦幹和價值創造的結果與目標之間其實並沒有直接的關係。
未來充滿了不確定性和變化，如果沒有“將在外，君命有所不受”的機制，管理者的能動性和創造性就得不到應有的發揮。過程管控總的原則是：觸發管控的信號必須源於真實過程的偏差，而不是事先設定的虛擬過程。各經營單元如果達成了經營結果，且過程沒有原則性問題，就可以在很大程度上獲得過程管控豁免權；如果經營結果達不到預期，就有必要進行有針對性的過程管控。
無論精細化管理理論的提出者當時的初衷是什麼，很多企業打著精細化管理的旗號最後自食其果卻是不爭的事實。無論是解決問題，還是“指令+數字”，抑或過程管控，我們都應上升到經營層面來看管理的意義和作用，企業要的是卓越經營，而不是卓越運營，是否促進企業經營是檢驗管理有效性的標尺。管理切忌過度，極致的管理，就是極致的傷害。從企業實踐來看，真正有效的管理，都是簡單的，企業是效率組織，不簡單就沒有效率。
《華為增長法》
胡賽雄
中信出版集團
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