曾老師
員工因誰而辭職？
據估計，65% 的員工辭職是因為自己的經歷我們常說員工辭掉工作或炒掉公司，但其實他們炒掉的是領導。
“公司”不會做不利於他們的事情，而“人”會。雖然有時候是同事的問題導致他們辭職，但是，他們的直接上級通常才是真正促使他們離開的人。很多領導能給員工留下不錯的第一印象，這也讓開始新工作的員工更加樂觀，他們希望順利開展新工作。但是時間一長，他們就會透過領導偽裝出來的假象，看清他們的真面目。
員工會因為哪類人辭職呢？
01輕視他們的人我們都喜歡聽好聽的話，都想得到別人的讚美。但是，很多人在工作中不但得不到讚賞和認可，反而會被輕視。如果我們的老闆盛氣凌人，鄙視甚至侮辱我們，就會給人際關係，包括工作關係，帶來災難性後果。
英裔加拿大作家馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）在《決斷兩秒間》（Blink）一書中寫道：人際關係專家約翰·高特曼（John Gottman）能夠通過夫妻雙方的談話準確預測出他們婚姻的美滿程度。他用什麼指標來判斷婚姻會出現裂痕呢？侮辱。如果夫妻一方總是侮辱另一方，婚姻註定會破裂。我們不可能提升我們所輕視的人的價值！如果我們心中沒有尊重，我們就不會尊重別人。為什麼？因為我們內心的想法必然會表現在行為上。據我觀察，領導一旦輕視下屬，就會操縱他們、物化他們，不尊重他。領導這樣做是絕對不合適的。
那麼，有什麼解決辦法嗎？發現員工的價值，表達出你對他們的欣賞。領導通常善於發現一個機遇或一場交易中的價值。在對待員工時，他們也需要有類似的能力，發現下屬的價值，並稱贊他們的貢獻。他們也許通過製造產品或提供服務為客戶貢獻了價值，也許為公司的總體價值做出了貢獻，也許通過提高同事的績效貢獻了價值。如果你能找到他們值得被欣賞的地方，他們就會因為為你工作而感到欣慰。
02不值得信任的人你有沒有跟自己不信任的人一起工作過？那種感覺肯定很難受。沒人願意和自己不信任的人一起工作。然而，曼徹斯特顧問公司的一項調查顯示，職場信任度在日漸降低。他們發現，領導在工作中出現以下問題時很快就會失去下屬的信任：言行不一致將個人利益置於團體利益之上隱瞞信息撒謊或說話半真半假思想保守領導和下屬之間信任關係的破裂如同鏡子破裂一樣。用石頭砸鏡子，鏡子就會破碎。
儘管有可能黏好撿回的所有碎片，但鏡子還是有裂痕。裂痕越多，鏡像就越扭曲。同理，缺少信任，人際關係的裂痕就難以彌合。另外，調查也表明，以下是領導培養員工對其信任的幾種最佳方法：保持正直坦誠地交流願景和價值觀尊重員工，將他們當成平等的合作夥伴將共同目標置於個人目標之前不顧個人得失做正確的事情作為領導，建立和維繫信任事關氣節和溝通。如果你不想讓員工離開你，你要始終如一、坦誠地信任他們。
03能力不足的人我常常聽到人們抱怨他們的上司不是好領導。不管是工廠車間的工人、銷售、中層經理、運動員，還是志願者，每個人都希望自己的領導有能力勝任工作。領導增強員工信心依靠的是能力而不是魅力。無能的領導會分散團隊注意力，浪費員工的精力，妨礙員工對於主要事務的關注。他們使員工不再關注願景和公司價值觀，反而去關注領導的行為。如果下屬能力很強，就會擔心領導會不會把工作搞砸；如果下屬能力弱或經驗不足，就不知道該做什麼工作。
這兩種情況中，員工工作效率都會降低，正能量也無從產生。無能的上級無法長期領導能力強的員工。《領導力21法則》中的“尊重法則”認為：“員工會自然地尊重比他們強的領導。”領導能力為7分（10分滿分）的員工不會服從領導能力為4分的領導。他們會辭職、跳槽，去找能領導他們的人。
04沒有安全感的人領導重視員工、正直、有能力，員工就一定願意追隨嗎？答案是否定的，即便領導具備了這些素質，還有一個因素可能會將員工趕走——領導沒有安！全！感！判斷領導有沒有安全感很容易：缺乏安全感的領導對權力、職位和他人認可的慾望可能外化為恐懼、猜疑、不信任或嫉妒，但有時表現得相對隱蔽。
優秀的領導會做到以下兩點：培養其他領導，工作出色。缺乏安全感的領導從來不這樣做，相反，他們還試圖把自己塑造成必不可少的角色。他們不想培養下屬，阻礙他們發揮潛力，不讓他們比自己更成功。實際上，這種領導只想藉助下屬們的幫助來獲得成功。無論何時，只要下屬達到一定水平，他們都會視之為威脅。員工希望領導能夠激勵他們，而不是打擊他們。他們希望領導能提高他們的水平，幫助他們進步，而不是打壓他們。他們希望領導幫助他們發揮潛力，獲得成功。如果他們認為領導更在意維護自己的權威、保護自己的職位，那麼他們最終會去投奔其他領導。
對公司而言，最糟糕的事情是流失優秀的員工出現這種情況，不要歸咎於公司、競爭、市場或經濟形勢要歸咎於領導
不要忘記員工辭職不是因為公司而是因為人
當領導的任務，就是要自己出思路，要力爭為下屬提供方法去抓落實。
董明珠：沒有績效管理，就談不上管理
沒有績效管理，管理就不會懂得經營；
沒有績效管理，員工只管花錢不管賺錢；
沒有績效管理，3個人幹1個人的活，還說忙不過來。
將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做得更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給予大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用得很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
現在劉總根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要優化薪酬模式，讓員工在開單前，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工作
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計得不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不劃算的投入成本！
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