銷售人員的界定
銷售人員也就是企業中負責銷售產品的人員。與其他工作相比，銷售人員具有自 身與眾不同的特點，主要表現在三個方面。
第一，銷售人員不跟其他工作性質一樣, 不是每天坐在辦公室的工作，他們的工作基本上都是去外面跑市場，接觸社會、市場 以及客戶，隨時對於行業中的動態保持著敏感的警惕性，靈活度很高。
第二，銷售 人員的勞動都可以用業績指標來進行衡量，有的銷售人員業績好，有的銷售人員業績 差，付出很多工作時間的不一定業績好，付出工作時間少的有的會有很好的業績，所以，通常都是不看過程只看結果。
第三，銷售人員工資具有不確定性。很多銷售 人員都是拿提成的，工資跟銷售情況相掛鉤，成功拿下多少客戶，開出多少訂單，就 會賺多少錢，銷售人員必須努力拿下更多的客戶才會獲得更高的工資，有的銷售如果 好幾個月都沒有籤成客戶的話就會被辭退，所以具有很大的風險性。
銷售人員薪酬的構成
關於銷售人員的薪酬制定不同的企業不同的制定方法，但是歸根結底都是跟企業 的業績和客戶對於企業的希望所聯繫在一起的。通常來講，銷售人員的工資不單純的 就是由不變的工資組成，銷售的工資一般都是由基本工資和提成兩部分構成的。直銷 售人員的薪酬制定中，我國目前有五種不同的構成方法。
第一種，純提成制。這種薪酬顧名思義就是工資完全由傭金組成，沒有基本的底 薪，銷售人員完成了多少業績，公司就會按照對應的比例給予銷售人員傭金，如果一 個月完成的業績為零，那麼這個月就沒有薪酬，這種薪酬是純變動式的。這種薪酬構 成方法能夠最大限度的調動銷售人員的工作熱情，但是對於銷售人員的工資風險性太 大，不確定性最大。
第二種，純薪金制。這種薪酬就是不管銷售人員完不完成業績目標，有沒有業績 都給固定的薪酬，這樣的薪酬結構對於公司來講可能會大大的降低僱傭成本，但是對 於銷售人員的激勵作用是最小的，銷售人員的工作積極性很小，有的甚至覺得反正我 有沒有客戶都是拿那些工資，不努力也一樣，就會消極怠工，長久來看影響的還是企 業的效益。
第三種，基本工資+提成制。這種薪酬結構就是銷售人員的薪酬由兩部分組成， 一部分是基本工資，另一部分是提成，基本工資的話每個銷售人員都會有，提成的話 就是公司根據給銷售人員制定的目標，超額完成就會按照相應的比例給予提成，如果 完不成就沒有提成，現在很多企業都是用這種薪酬結構，這種薪酬結構能夠較好的調 動銷售人員的積極性，同時也能夠給予銷售人員一定的生活保障，讓銷售人員能夠有 安全感，如果哪個月因為特殊原因銷售業績不好的話不至於一分錢都拿不到。
第四種，基本工資+獎金制。這種薪酬結構就是銷售人員具有一定的基本工資， 如果工作業績好的話就會拿到較高的獎金，獎金就跟第三種薪酬結構中的提成是差不 多的概念，銷售人員的工資的高低跟業績表現是呈正相關的。
第五種，基本工資+提成+獎金制。這種薪酬結構的獎勵部分就比較多，提成和獎金都是具有激勵性質的薪酬部分，能夠最大限度的激發銷售人員的工作積極性，激 勵的薪酬在總的薪酬中的比例提升，可以說是激勵效果較好，並且能夠給予銷售人員 安全感的一種薪酬結構。
董明珠曾經帶著23個業務員，跟競爭對手1000號業務員進行PK，每年都獲得行業第一名。就是因為董明珠非常注重團隊的打造和學習，她在團隊的學習打造上花錢毫不眨眼。所以在選人的時候，她會挑選有持續學習能力的人。
一個組織如果領導不學習，整個組織就會遇到成長的天花板。只有領導學習、提升，員工不學習，整個組織的執行力就沒有保障。所以優秀的公司都非常注重員工的學習，都要打造學習型的組織。
業務員是人員變動最頻繁的職業，如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題？
傳統薪酬結構設計：基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
這種設計最大的缺點是：
1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
工作量 = 產值 + 價值
薪酬的彈性越大，員工的創造力就越強！
基於以上種種，想讓員工拼命幹，為自己而幹？必須懂最具激勵的薪酬模式——KSF薪酬全績效模式1、 將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給予大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
現在劉總根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
2、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不劃算的投入成本！
轉載請超鏈接註明：頭條資訊 » 管理：一個組織如果領導不學習，整個組織就會遇到成長的天花板
免責聲明
：非本網註明原創的信息，皆為程序自動獲取互聯網，目的在於傳遞更多信息，並不代表本網贊同其觀點和對其真實性負責；如此頁面有侵犯到您的權益，請給站長發送郵件，並提供相關證明(版權證明、身份證正反面、侵權鏈接)，站長將在收到郵件24小時內刪除。