請你記住，管理企業，制度要硬，文化要軟。只有這樣，才不至於把你領導的角色弄混淆了。
有些領導把企業文化做得很軟，把員工關係做得很好，做成了熟人關係，但是犧牲了公司制度。
比如，員工請你吃飯，你就去吃飯。員工給你送禮，你就收下了。關係弄得很好，甚至稱兄道弟。到了員工違規的時候，做不出結果時候，你就罰不下去，手軟了。
所以，請大家一定要記住這個職業化理念：制度要硬，文化要軟。在規則上保持與員工的距離，在情感上拉近與員工的距離。
作為領導，千萬不要答應員工私下請你吃飯，也不要收員工私下送的任何禮物。
如果員工犯錯誤，你應該怎麼處理？
董明珠的做事方式是：不會給你錯第2次的機會，第1次就嚴格處理。
但是在一個有溫度、有愛的文化裡，如果員工犯的是非原則性錯誤，作為管理者，可以遵循“事不過三”的原則。
員工第1次犯錯，可以認為員工是不知道有這條規定，做一次批評教育和警告，就可以原諒他了。
員工第2次又犯了同樣錯誤，可以認為員工是不小心，一時疏忽，同樣批評教育一下，還可以原諒他。
如果已經給過員工兩次機會，他還是犯錯了。這第3次就叫做不敬畏規則，必須根據制度進行處罰。
依據什麼制度呢？依據品牌分管理制度。
在公司建立敬畏規則的品牌分考核機制，所有員工都有遵守制度、敬畏規則的義務。
只要員工做到一個月下來，遵守紀律、敬畏規則，沒有任何違紀行為，就可以在品牌分裡，獎勵員工5分。
這5分可以跟員工其他的考核分數捆綁起來，有利於員工的晉升、加薪、發展奮鬥者、三級合夥人等。
制度規定，員工一年只有15分敬畏規則可以扣，如果少了這15分，就取消員工的評優資格、加薪資格、晉升資格和分紅資格。
這樣，員工就會敬畏規則，這是一種機制管理。就好比警察給每個司機每年12分一樣，這12分如果扣完了，就意味著這個司機會付出巨大代價，要重新考取執照。
同樣，在公司也可以引入這種機制，每人每年只有15分，超過了15分，就意味著這個員工當年的晉升、加薪、分紅、配股都取消了。
就是說，通過利益機制來管理員工，而不是簡單的處罰。
另外，公司必須設置紅線制度，不能所有錯誤都用事不過三原則。比如有失誠信的行為，就可以降級處分，甚至直接解除勞動合同。
公司的制度紅線，一定要梳理出來，公示出來，讓每個員工都清清楚楚。否則，公司的員工就不知道要敬畏什麼制度。
比如說，不允許員工公然頂撞領導。
有些員工個人能力非常強，能夠做出很多業績，但是從不把部門領導放在眼裡。有時候開會，桌子一拍，就直接離開會議室了，甚至跟領導發生直接衝突。像這樣的行為，是管理的大忌，要把它列入制度紅線裡面去，實行一票否決制。
公司的制度紅線，一定是原則性的問題，都不可以給三次機會。
最後，作為一個職業化的員工，請你記住，上等人最多犯一次錯誤，中等人會犯兩次，下等人三次都不夠。
永遠要把自己當成上等人，上等人犯了錯，領導指出來，就會主動申請處罰，這就是職業化的表現。不要等領導來追究責任的時候，還去推卸責任。
主動承擔責任，主動向領導申請處罰，這是一種格局，一種擔當，只有這樣，你才能贏得未來。
能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！
人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!
底薪+提成的弊端：
加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心
解決方案：
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合夥人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，制定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要優化薪酬模式，讓員工在開單前，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工作
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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