很多人都羨慕那些手裡有權、底下有兵的領導，無論是高層領導還是中層領導。總是認為當了領導就不用每天沉浸在繁瑣當中，可以管人管事了。
從表面上看，領導是依靠公司制度和個人學識能力來帶領團隊完成既定工作，實現自身價值的；而從另一個層面來講，領導只有當自己能力始終處在可以有效帶領並管理好團隊前進時，所謂的領導才有了自身作為管理者的價值。
那麼，對於身處領導崗位，如何在履行職能時演繹好應發揮出的“管理價值”呢？
一、責人律己 修煉修為
運用好現代管理方法，是領導者的素質是前提。卓越的領導者應當率先垂範、勇於挑戰，尤其應當以品格、素質樹立領導的威信，以智慧、藝術成就事業的發展。
領導者個人的修為與現代管理藝術運用成效息息相關，有必要以提高領導自身修為作為前提，來提高領導的信服力和團隊的凝聚力。領導者的素質修為是領導者從事管理活動所必須具備的條件，是一種潛在的領導能力。
它包括出眾的品格、淵博的知識、健康的心理、綜合的能力、強健的體魄等。領導者在平時應注重素質的培養與鍛鍊，通過實踐鍛鍊，重視管理細節的培養，達到提高領導者自身素質的目的。
1、要有清醒的自我估價能力和堅強的控制能力
2、要有大度的氣量
3、要適時展現個人魅力，得到他人的認可
二、分工分利 科學合理
領導管理團隊工作，不同的團隊成員承擔不同的工作；不同的發展時期，工作的內容和性質也不完全相同。
領導在這一個團隊建制當中，要很好地發揮每個人的特長實現團隊價值，首先要學會的就是合理分工。合理分工的目的，是為了讓員工可以有良好的工作感覺，併發揮每個員工的工作特長，最高效地完成工作任務，體現所管理團隊的價值。
分工要素：
1、定位工作性質
2、瞭解員工情況
分利原則：
有了成績要把團隊成員推到前臺，接受公司的表揚和認可。如果這個榮譽非要個人來代表團隊接納，也要第一時間通過安排團隊的聚會等方式，將這種榮譽和成績反饋到所領導員工身上，讓他們感激能在這樣一個團隊，能有這樣一個領導來指揮管理。
三、團隊管理 識人用人
卓越的領導者應當具備領導力和管理潛質，應當善於發現問題、創新決策、駕馭指揮，領導者應當把感召和凝聚組織成員的影響力作為領導的精髓。
企業或團隊內部和諧團結氛圍的營造，有利於提高團隊運行效率，領導要重視搞好團隊管理，重中之重是要識別人員，用好人才。
領導者用人，應堅持四項原則：
用人之長，避人之短
疑人要用，用人要疑
用當其才，適才適位
用當其時，注重時效
團隊工作對人才質量與敬業精神的要求很高，為此管理團隊的領導者要在工作實踐中，理解人、關心人、培育人、發展人，十分注重發揮團隊全體成員的積極性、主動性與創造性。
四、管理“氣質” 循序漸進
忽略了自己大腦的思考能力的人不可能成為一個出色的領導者。領導者體現管理價值需要騰出一點時間和自己交談、商量或從事有益的思考。
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿得越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，每低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵時，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
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