有位90後的年輕小夥來找我諮詢，小夥是學土木工程的，在一家國有控股建築公司幹了五年，但是五年來他的職位始終沒有得到晉升。
雖然收入比起剛畢業時好了不少，但人到了一定階段，對於職業發展還是有不少訴求。小夥告訴我，他曾經在一次高管交流會上向公司總經理提問，“張總，請問我們基層員工有上升渠道嗎？”
張總微笑著回答他：“可以有啊，等部門經理有離崗的或者退休了就有。”
小夥非常洩氣，因為這是家國企，好多年都沒有聽到哪個部門經理主動辭職，至於退休那更是好久以後的事情，難道非得熬日子熬到花都謝了嗎？
我理解他的焦慮感，對於這個問題，我的看法主要有三個方面。
一、明確自己職業發展的通道選擇
在一家企業內部，所有員工的職位基本都是呈金字塔形狀，能夠晉升到金字塔頭部的畢竟還是少數。
所以假設有100個新員工同時入職一家企業，並且都不發生離職，那麼幾年後，他們之中能做中層的可能不超過10人。
那麼剩下90人是不是一定就沒有職業發展了呢？我看也未必。
從職業通道的理論來說，大致可以分為管理型通道和專家型通道兩種。現在不少年輕人來諮詢晉升的問題，也多半受到了外界環境的影響。
比如身邊某某同學已經做到了經理，自己還是個基層員工就特別沒面子，也想到要在公司裡謀求個職位。
可是我們不禁要問自己：我真的適合做管理嗎？
一方面是能力的問題，即有沒有能力勝任管理崗位，當然能力是可以後天培養的；另一方面則是興趣的問題，若對影響別人、管理別人天然排斥，那麼即使給你一個經理頭銜，恐怕也是有名無實。而興趣缺失，基本上是很難改變的事情。
所以沒有職位晉升空間的人，也可以考慮走專家型通道，成為某個領域的專家，將來的發展並不會比做管理的差。
例如某某公司的技術總工，也許薪資會超過總經理。
二、某些企業內的管理崗位的確鮮有空缺
我曾經也在國企工作過四年，當時的感受是企業中層以上管理崗很少出現空缺，一大半都是在企業工作了二十年以上的老員工擔任。
剩下的那些非老員工擔任的管理崗，基本也是出現空缺都由底下“潛伏多年”的團隊下屬頂替上來。
舉個例子，當時我們的財務經理被集團公司委派去了其他公司，那麼她的崗位便出現了空缺，可這個崗位既不會對外招聘，也不會公司內公開競聘，而是直接由部門副經理頂替上來，至於部門副經理的職位也是底下的某個主管獲得晉升。
因此，財務部內的普通員工要謀求這樣的職位，也只有逐級晉升才可以夠到。運氣不好的，財務部此後經理、副經理都沒人調動和離職，底下的員工就只能苦苦等待熬機會了。
當然，在非國企的公司，相對而言更容易出現空缺職位，比如組織架構出現調整，新設立部門的時候，基層員工的晉升機會就來了。
這也是為何有的國企員工幾年後會跳槽去民企的一個重要原因，不是為了錢，而是為了更快獲得想要的職位平臺。
三、企業管理者應重視員工的職業發展
聽到小夥敘述自己和總經理的對話，我內心特別可以理解他。
職場上對一個年輕人來說，賺錢固然重要，可根據馬斯洛需求理論，我們也會產生自我實現等高級需要。
在眾多的自我實現評價標準中，職位晉升是非常重要的一個途徑。因為那意味著一個人除了管理好自身以外，還需要去帶領和管理一個團隊。
我自己也是從基層一步步晉升做管理過來的，其中第二份工作六年時間離職出去，也主要是由於缺乏晉升空間。
這些年，不少公司的高管總為留不住優秀的下屬員工而發愁，他們總想著靠加薪來解決問題，可卻並沒有真正站在員工職業規劃的角度換位思考：這些離職的人才究竟想要的是什麼？公司有沒有辦法提供到？
不重視員工的職業發展，人才就會容易流失，企業的培養機制也會出現問題，甚至為“他人做嫁衣裳”。
在此，作為多年HR，我有幾條建議提出：
第一、優化內部的組織架構，組織的崗位設置需要靈活和流動，不能讓所有管理層都處於固化的狀況，幹部需要可上可下，多實現內部輪動。
第二、豐富職業晉升的階梯，能成為總經理和部門經理的人畢竟是少數，可是職級卻能夠多樣化，一個部門內也可以設置多個主管。
這些層級的設置能夠及時給到員工他們想要的職業發展。
第三、推動項目化管理，項目化管理是這些年非常流行的一個概念，對於員工來說，做不成部門經理，去擔任項目經理也是不錯的選擇，他們同樣可以鍛鍊自己的組織和領導能力。
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