新冠肺炎疫情已經導致全球成千上萬的企業破產，或是徘徊在破產的邊緣。創新洞察管理顧問公司Innosight的一份企業壽命預測表明，躋身標普500的公司，平均在榜時間越來越短。按照這種速度，10年之後，目前在榜企業中將有一半從榜單上消失。瑞士信貸的一項研究也認為，由於技術革新帶來了顛覆性的力量，導致企業滅亡的速度要比10年前快得多。
但是作為擁有眾多企業的發達經濟體，日本卻能在疫情之下避免企業高破產率的發生。更令人意想不到的是，如今的日本擁有超過3.3萬家百年老店，佔全球百年老店總數的40%以上。這其中，經營超過兩個世紀的老店有3100多家，已經存在500多年的老店約有140家，甚至還有至少19家聲稱自公元第一個千年以來就在經營。
日本的長壽企業大多經歷過地震、戰爭等天災人禍，也曾經歷過社會經濟動盪帶來的各種艱難困苦，這些企業到底是怎樣熬過漫長的歲月、無窮的災難存活到今天的？它們又有什麼秘訣，可以讓今天那些快速成長且僅需幾年時間便可以在紐交所上市，但又快速破產的企業學習的？
千年只賣一種食物
美國《紐約時報》的報道稱，在日本的千年古都京都市一座佈局凌亂的古老神社旁，有一家開了千年以上的烤年糕店——京都一文字屋和輔（以下簡稱一和）。據稱，一和的歷史比京都建都還要早30年。
1000多年過去了，這家家族企業經歷了戰爭、瘟疫、自然災害和王朝興衰，但是烤年糕的味道卻一直不曾變過。
沒錯，1000多年來，一和烤年糕的秘方沒有變，處理材料的方法沒有變，甚至連菜單上的唯一商品就只有烤年糕，也沒有變。一和拒絕了很多擴張的機會：拒絕合作、拒絕開分店，拒絕擴大經營，包括最近日本優食(Uber Eats)向他們提出開通線上外賣的要求也被拒絕了。只做一件事，並把它做好——這是一種非常日式的經營模式。
在一和歷史上的大部分時間裡，長谷川家族基本都用同樣的方法制作這種甜食——將一小口泉水引入店內地窖，把米放在水裡煮好，搗成糊狀，然後捏成球形，串進木籤，輕輕放在一個鑄鐵小炭盆上烤熟。然後在烤焦的米團外皮刷上上等的西京白味噌，趁熱端給從日本各地趕來神社祈禱的疲憊的遊客，以免這種小食在冷卻後變得堅硬難嚼（一和也對現代化做出過一些讓步：當地衛生部門已經禁止使用井水，現在廚房裡的年糕製作機機械地碾著米，每天早晨能節省數小時）。
這就是一和不開分店不開網店甚至不做外賣的原因——味道會不好。這種小吃在冷卻後就會變硬，而木炭烤制的時間要根據一年四季的氣候不同、雨雪天氣不同而不斷改變。要確保不變的味道，只能靠手工。長谷川說，企業要生存千年之久，就不能只追求利潤，它必須有一個更高的目標。
與一和一樣，日本的老店大多是經營傳統特色商品和服務的家族企業，有些已經成為日本知名的公司，比如公元718年建立的“法師溫泉”，還有創立於公元765年、被吉尼斯世界紀錄承認的全球最古老企業——西山溫泉慶雲館。公元765年，是中國武則天退位、唐中宗李顯恢復大唐國號的那一年。那一年，李白才4歲。此外，還有在131年前開始製作撲克牌的任天堂，以及在1917年成立的醬油品牌龜甲萬。
長壽企業有“家訓”
“看教科書，你會覺得企業應該追求利潤最大化，擴大規模、市場份額以及提高增長率，但這些老店的經營原則完全不同。”京都龍谷大學的商學名譽教授鬆岡健次說。
很多日本長壽企業都與一和一樣，經營模式是“反經驗”的，它們將傳統與穩定置於利潤和增長之上，這樣的企業可能在活力上不如其他國家的企業，但它的韌性卻是其他企業無法比擬的。
日本長壽企業研究領域專家後藤俊夫表示，日本幾乎所有百年企業，在過去150年裡至少面對過15次非常嚴重的破壞和災難，它們經歷了華爾街股災、第二次世界大戰、1971年的“尼克鬆衝擊”（改變金本位制度）、1973年石油危機、1979年石油危機、1986年至1991年日本經濟泡沫的破裂、2008年金融危機，等等；經歷了三場自然災害：1923年的關東大地震、1995年的關西大地震和2011年的東日本大地震；經歷了三次工業革命：1870年至1920年由電力引發的第二次工業革命，1975年至2020年由電子和科技引發的第三次工業革命，以及現在正開始的由大數據和人工智能引發的第四次工業革命。熬過所有這些衝擊的企業，就不用提經歷過多少次颱風、火山和地震的襲擊了。
2020年5月，後藤俊夫對日本全國創業百年以上並保持持續經營的95家企業做了一項問卷調查，其中的一個問題是：你認為新冠肺炎疫情所帶來的影響將會持續多長時間？認為會持續兩年的企業最多，佔34.7%，認為會持續3年的企業有15.8%，認為持續5年以上的有13.7%，這些企業加在一起，共有超過六成的企業認為疫情帶來的影響將會持續兩年以上。這一比例充分說明企業對疫情做了非常悲觀的預估，並且做好了最壞打算。
日本的長壽企業都有被稱為“家訓”的核心價值觀，這種價值觀一代代指導著許多企業的商業決策。
危機之下，企業的普遍做法是為了控制成本而大幅降薪、裁員，但這些老店不僅沒有採取這一舉措，甚至反其道而行之。10年前的東日本大地震之後，也有一些老店經營不下去倒閉了。但很多活下來的老店與一些員工更改了合約，不過不是縮短期限，而是把原有期限的合約延長或者改成終身聘用；同時，企業還提供了更多的福利，以便員工能更好地照顧家人。此外，它們還積極參與地方上的災後重建。
驚人的現金流
除了精神價值外，企業什麼都不用做嗎？當然不是。並非所有的企業都像一和那樣，1000多年來只賣同一樣東西。1560年就在生產鐵壺的材料公司NBK，如今在生產高科技的機器部件；擁有332年曆史的京都和服製造商細尾(Hosoo)，已將紡織業務擴展到家居乃至電子產品領域。
“這並不意味著他們在漫長的時間裡固步自封。許多企業是在17世紀以後的200年時間裡創立的，當時日本基本與世隔絕，商業環境穩定。但在過去的一個世紀，企業的生存越來越需要在保存傳統和適應迅速變化的市場環境之間找到平衡。”《紐約時報》這樣評論。
當後藤俊夫的調查問及“新冠肺炎疫情之下，公司的應對措施有哪些”時，超過八成的企業（81.1%）選擇改變銷售方式，35.6%的企業選擇改變生產方式，30%的企業選擇開拓新事業，26.7%的企業選擇改變企業組織結構，12.7%的企業選擇改變供應鏈結構。從整體上看，有八成企業把自己的應對方式集中在其中的某一項或兩項。
而當這些企業確實需要支持的時候，融資成本也比較低廉且容易獲得。日本的利率數十年來一直處於低位，而政府也為應對疫情出臺了經濟刺激計劃，實際上已將大部分小企業的利率降到了零；其次，規模小的老店通常擁有店面產權，並依靠家庭成員來降低工資成本，從而累積現金；第三，他們很容易拿到銀行貸款，尤其是地方銀行的貸款。更重要的是，這些老店的經營者手上留有足夠的現金。但這些企業又不同於其他企業，現金流一旦充裕就馬上投入到其他新的領域，《紐約時報》說，日本經營最久的企業往往厭惡風險，習慣掌握大量現金儲備。這是日本企業的共同特點，也是迄今為止日本在疫情期間能夠避免美國那種高破產率的部分原因。
“即使他們賺了一些錢，也不會增加資本支出。”高盛分析師太田智宏表示。規模大的企業更是會保留大量現金儲備，以確保在經濟衰退或危機發生時能繼續發放工資並履行其他財政義務。即使是規模較小的企業經營者，手中也平均留有足夠一到兩個月的運營費用。
在後藤俊夫有關“如果疫情一直持續，公司的週轉資金預計能夠維持多長時間”這個問題中，約有八成的企業經營者表示，他們手頭的資金足夠支撐兩年以上的經營。
這是一個驚人的答案。手中握有大量現金，不加大投資、不擴大規模、不投入到高增長領域和新業務，它們到底在追求什麼？《紐約時報》得出的答案是——延續下去。與一和一樣，日本許多企業做的都是長遠打算。鬆岡健次說：“每一代經營者都像是接力賽中的賽跑者，他們一代一代把接力棒傳遞下去。”
誰都不想放棄
當然，也不是所有的日本長壽企業都能找得到平衡，比如公元578年創立的建築公司——金剛組。
金剛組專門從事寺院和神社等傳統建築的建造，後來為應對寺社建築訂單銳減和其他建築企業的競爭，金剛組作出了一項至今對錯仍無定論的決定：成立株式會社。也正是從那時開始，金剛組開始大量而且公開地擴大經營範圍，承接古建築復建、民宅建設，甚至是山車（廟會、祭祀用花車）、神輿的修復業務。
成立株式會社之初，憑藉在日本建築業界逾千年積累的口碑和工藝，金剛組穩步擴張。但進入20世90年代後，隨著地產泡沫的破滅，日本建築業急速萎縮，金剛組也遭遇了自創建以來的最大危機。因為負債經營惡化，2006年，高鬆建設全額出資成立了新金剛組。同時，除房地產部以外，舊金剛組整合成立了KG建設。但就在這年的7月13日，KG建設向大阪地方法院提出破產申請。經營了1400餘年後，這家世界上最古老企業的家族式經營體制事實上就此終結。
不過，如今在高鬆建設帶領下的金剛組又活了過來。在只專注寺廟建築和傳統木建築後，這個企業界的活化石帶著對傳統工藝的執著回到了起點。如果水泥造的房子保質期是100年，那麼金剛組維修的木質建築可以保持150年不壞。金剛組憑著自己的獨門秘籍，在拿下法隆寺的維修工作後，延續了千年的神話。
至於另一些企業，跟上時代步伐可能會很困難，尤其是像自885年以來就一直在京都製作佛教用品的田中伊雅佛具店這樣的企業，因為它們本質上就在“銷售”傳統本身。
田中伊雅第72代總裁田中雅一說，疫情讓經營變得困難，但他的企業和其他許多企業面臨的最大挑戰還是日本社會的老齡化以及人們喜好的變化。
現年60歲的一和經營者長谷川直美承認，她有時會感到這家店的歷史帶來的壓力。
她還說，“我們堅持做下去”的一個原因是，“誰都不想做放棄的那個人”。
編譯丨年雙渡
編輯丨鐘鳴
封面圖丨CNSPHOTO
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