伊利掌舵者潘剛又斬獲一項管理大獎。
12月1日，被譽為中國企業管理領域最高獎項的第十一屆“袁寶華企業管理金獎”評選結果揭曉，伊利集團董事長潘剛與中國航天科技集團董事長吳燕生、中國第一汽車集團董事長徐留平和山東黃金集團董事長陳玉民一同獲獎。
“袁寶華企業管理金獎”是由中國企業管理科學基金會於2005年設立的，以我國社會主義經濟學和現代企業管理學創始人和奠基人之一袁寶華同志的名字命名，是中國企業管理領域的最高獎項。張瑞敏、馬蔚華等知名企業家都曾獲得過該殊榮。
從街道小廠到全球乳業5強
儘管以低調的潘剛鮮少接受媒體採訪，外界對其在伊利發展過程中的貢獻知之甚少，但他的管理能力卻一直被業界所公認。
在此之前，潘剛已經獲得過“中國青年五四獎章”、達沃斯全球青年領袖、“中國百佳CEO榜單”榜首、“金駿馬藍籌上市公司卓越總裁獎”等榮譽。
此次獲獎可謂實至名歸。
1992年，22歲的潘剛從大學畢業後進入伊利。彼時的伊利還只是偏居一隅的小廠，潘剛從基層做起，憑藉踏實肯幹和卓越的領導才能，帶領伊利一次又一次實現跨越式發展。
2002年，32歲的潘剛就任伊利總裁，當時伊利的營收只有27億元，市值不足40億。到如今，伊利的年營收直逼千億，市值也超過2400億元。
回過頭看，伊利在一個個關鍵拐點的乘勢而上，都離不開潘剛的關鍵決策。
1999年，中國經濟邁入以消費為導向的市場轉型期，傳統的企業管理模式舉步維艱。作為伊利組織體系和戰略管理項目組組長，潘剛構建了中國乳業第一個“事業部制”的組織模式，將最具發展潛力的液態奶確定為業務核心。
在液態奶事業部成立之前，伊利液態奶的收入只有6000萬。潘剛建立“事業部制”之後，2000年，液態奶營收便達到5億，翻了8倍。2003年，伊利業態奶營收達到46億。伊利在“液態奶時代”乘風破浪，飛速發展。
2002年，國內各大區域性乳企進入發展瓶頸。時任伊利集團總裁潘剛在開啟中國“液態奶時代”的同時，積極推動全國性品牌建設，以液態奶業務帶動冷飲、奶粉等新品類的發展，逐漸形成了“橫跨東西，縱貫南北”的產業佈局，“伊利”由此成為了家喻戶曉的全國性品牌。
2005年，潘剛帶領伊利成為營收破百億的乳品企業。
近年來，經濟下行，逆全球化抬頭，全球經濟增長乏力。伊利在潘剛的帶領下，過去10年平均淨資產收益率超過20%。
2020年，面對疫情的嚴峻考驗，伊利在潘剛的帶領下又交出一份堪稱完美的答卷。荷蘭合作銀行發佈的2020年最新全球乳業排行榜上，伊利名列第5，是迄今為止唯一一家躋身全球乳業5強的中國乳企。
從街道小廠到全球乳業5強，潘剛在企業管理方面究竟有何過人之處？
戰略觀：登高莫問鼎 途中耳目新
對一家企業而言，要完成百米衝刺並不難，難的是如何在一場看不見終點的馬拉松裡，始終保持自己的節奏，不斷實現自我超越，最終締造一個個看似不可能的發展奇蹟。
任何一家企業的成功都離不開戰略的引領。制定戰略也最見一個企業掌舵者的管理功力。
總的來看，潘剛在伊利的戰略層面主要做到了3個關鍵引領。
第一是品質戰略。
潘剛不僅把“伊利即品質”定為企業信條，而且將它放在高於企業願景的位置。
“先做伊利人，後做伊利事；欲出好產品，先塑好人品。”在他看來，品質是伊利發展的根本所在。
伊利即品質的企業信條，讓每一個伊利人都成為了品質創造者，也為中國乳業樹立了標杆。
伊利從牧場選擇、飼養環境到原奶運輸和檢測，設立8道質量關口，同時建立“全過程、全方位、全員”的三全質量管理體系，將質檢做到極致。
整個生產環節：伊利做到了7個100%：100%規模化牧場奶源基地；100%應用TMR全混合營養日糧技術；100%全株青貯和紫花苜蓿的使用；100%安裝和使用精準飼餵系統；100%配置奶牛臥床及開展舒適度項目；100%機械化擠奶；100%為農戶提供嵌入式服務。
在檢測環節，伊利有1200多項檢驗項目。伊利的“三條線”檢測標準在行業內非常出名，即在國標基礎上嚴格50%，制定企業標準線；在企業標準線基礎上再提升20%，制定企業內控線。
第二是堅持“高目標引領”。
伊利人都知道，有這樣一個故事：美國人弗羅綸絲·查德威克的故事：1952年，弗羅綸絲·查德威克決定挑戰穿越卡塔林納海峽。然而，當她在大霧中游了15小時55分之後，人們把她拉上了船——這時離加州海岸只有半英里。因為迷茫的目標，動搖了她的信念。兩個月後，大霧消散，她成功地遊過同一個海峽，成為遊過卡塔林納海峽的第一位女性。
因為這次，她有了非常清晰的目標。
在潘剛看來，企業如果沒有目標，就會像一隻黑夜中找不到燈塔的航船，在茫茫大海中迷失了方向，甚至會觸礁而毀；而有了正確的目標，這艘航船就會開足馬力，乘風破浪，到達勝利的終點。
20年前，中國乳業還沒有出現過一家全國性的企業，所有乳企主要都在經營當地市場。潘剛大膽佈局全國，伊利帶領伊利突飛猛進。
2002年，潘剛提出到2012年要進入世界乳業20強。伊利內部都很少有人相信能實現。
但潘剛說，“志不立，天下無可成之事”。
沒幾年，這個目標真的實現了。
“登高莫問頂，途中耳目新。”是潘剛的座右銘。
一個目標實現了，就迅速制定一個更大的目標。從百億營收到全球乳業5強……正是在潘剛這些高目標的引領下，伊利才沒有止步不前，有了今天的成績。
第三是專注健康產業，一心一意只做好這一件事。
太多企業實現一定規模後就開啟了多元化擴張，但伊利始終堅持圍繞乳業，專注健康食品行業做文章，橫向進行品類擴張，縱向加深產業鏈上下游佈局。
作為行業龍頭，伊利從不只侷限於自身的發展，面對困難時也沒有把個體企業的短期利益擺在首位，而是努力去保障整個產業鏈的穩定運營，幫助產業鏈合作伙伴共渡難關。
新冠疫情期間，伊利推出了“內穩生產，外保民生”兩大舉措。
對於受衝擊最大的上游牧場，伊利通過防疫指導、物資援助、疏通物流梗阻、開通融資渠道和提供技術支持等多種方式提高農牧民抗風險能力。與此同時，在金融方面，伊利還開通綠色融資渠道，全力支持牧場渡難關築根基，在不到50天時間裡，伊利就為上游牧場融資6.7億元，預計全年的融資額度將突破50億元。
事實上，這些年伊利在追求自身發展的同時，一直在積極帶動整個產業鏈的發展，保障奶農的權益。
在產業鏈扶持方面，伊利探索了“四個聯結”機制——技術聯結、金融聯結、產業聯結、風險聯結，有效解決了農牧民面臨的實際困難。通過嵌入式服務、SOP管理、智能管控等途徑，伊利帶動了超過500萬養殖從業者走上了脫貧致富的道路。
也正是這樣的擔當和魄力成就了伊利強大的抗風險能力。
對於伊利的發展方式，潘剛一直強調，“厚度優於速度、行業繁榮勝於個體輝煌、社會價值大於商業財富。”
人才觀：先做伊利人，後做伊利事
任何一家偉大的企業，都離不開精兵強將。伊利一路闖關躋身全球乳業五強的過程，也是人才為梯、開疆拓土的過程。
正如潘剛所言，人才發展是實現伊利願景和“讓世界共享健康”夢想的鑰匙。
而人才管理的關鍵無非是：篩選人才、培養人才、留住人才和激勵人才。
在篩選人才方面，伊利一直堅持以德取才，以能用才，以需育才，以信留才，“德”始終排在第一位。
潘剛強調：“先做伊利人，後做伊利事。欲出好產品，先塑好人品。”
在伊利，有個關於車票的故事廣為流傳：一個在德國的中國留學生，每次上課都要坐很遠的地鐵，一次他忘記帶錢包沒買票，結果發現沒人查票。就這樣，抱著僥倖心理，大學4年他多次逃票。畢業後，他到企業應聘，出色表現讓企業對他很滿意，但企業在查詢了信用記錄後拒絕了他。
伊利選人的第一標準是人品。一個人無論能力多強，如果人品不好、品德不行，公司堅決不會要、不會留。只有誠信正直的員工，才能組成一家誠信正直的企業，被伊利視作生命線的品質戰略才能順利執行。
在潘剛看來，人才不僅是一種資源，也是一種資本，是企業發展的基礎。潘剛對於人才的態度是“凝聚人、發展人、成就人”，追求員工與伊利的共同發展。
在培養人才方面，伊利多年來一直在推進戰略人才規劃項目，基於業務，對公司戰略性人才進行識別和系統性梳理，重新審視並確定了伊利的人才觀，明確了公司的人才策略，建立起一套完善的“選、育、留”全鏈條科學管理體系。
比如，伊利在各領域開展了多維度、差異化的新員工培養項目，幫助新人提升工作能力和專業技能。
去年，伊利集團還憑藉“全產業鏈質量人才賦能項目”斬獲了被譽為人才發展奧斯卡獎的“全球人才發展卓越實踐獎”，成為國內唯一獲得該獎項的健康食品企業。
留住人才和激勵人才的關鍵在於關愛員工並提供堅實的後盾。
這些年，伊利以“伊利集團愛心基金實施辦法”和“春雨計劃”發展出一整套員工關懷制度。
例如，為了解決員工在生活中遇到的困難，潘剛提出設立“春雨貸”，利用公司資源平臺，對員工提供個人貸款，解決員工在購房、醫療、教育等方面的資金需求，盡最大可能為員工提供支持與幫助。截至目前，春雨貸已累計發放貸款4490萬元,取得良好效果。
今年，在疫情衝擊下，不少企業被迫裁員降薪，而伊利則堅持逆勢漲薪。
“省什麼錢都不能省員工的錢，今年我們要繼續給員工漲薪。” 潘剛說。要讓每一個在風雨中拼搏的伊利人都感受到溫暖、踏實，都對未來充滿信心。讓員工在沒有後顧之憂的情況下，輕裝上陣，凝心聚力，為疫後經濟貢獻更大力量。
正是潘剛這樣對待員工如家人一般溫暖的人才理念，激發了員工的主人翁意識與奮鬥精神，讓大家“心往一處想，勁往一處使”，為伊利的發展打下堅實的人才基礎。
正如稻盛和夫所倡導的阿米巴模式那樣，“只有激活每個個體的活力，整個組織才能獲得持續成長”。
創新觀：不創新，無未來
“在伊利人眼裡,世界上只有兩種人。一種人是喝牛奶的, 一種人是不喝牛奶的。伊利的目標就是要將這兩種人變成一種人——喝牛奶的人。”
潘剛定下的這個目標，乍看之下有些“天方夜譚”，尤其是在歷史上缺乏飲奶習慣的中國市場。
但伊利舒化的出現讓這個看似遙不可及的目標逐漸落地。
2000年前後，很多消費者反映，喝奶後腹部不適、腹脹或腹瀉。為了解決這個問題，伊利在北京、西安和哈爾濱等地組織了一場超過2000人的尿伴糖大篩查，結果發現超過一半乳糖酶缺乏，因為難以消化牛奶中的乳糖導致腹瀉等情況的出現。
於是，從2003年開始，伊利投入大量人力、物力、財力投入研究，歷時4年推出了伊利舒化無乳糖牛奶，採用了乳糖水解技術（LHT），無菌添加乳糖酶，分解牛奶中不易被身體分解的乳糖，有助於解決乳糖不耐受人群的飲奶難題。
潘剛一直強調：“不創新，無未來”。
在他看來，創新是推動企業高質量發展的重要動能。企業是創新的主體和生力軍，也是創新成果的使用者和受益者。
當然，潘剛指的是全面的創新，不僅包括產品和品類的創新，也包括品牌的創新、組織的創新、戰略方向的創新和發展模式的創新等。
伊利的每一次關鍵跨越也都離不開創新的推動作用。
比如，1999年，伊利大規模引入現代化超高溫滅菌液態奶生產線，這是品類的創新；2002年，伊利提出並採用了事業部制，這是組織的創新；2005年，伊利克服重重困難，最終成為2008年北京奧運會的合作伙伴，提升了伊利的品牌價值和市場地位，這是品牌營銷的創新；2014年，伊利與瓦赫寧根大學在荷蘭合作成立了伊利歐洲創新中心，這是全球化創新……
目前，伊利已擁有“伊利”母品牌及20餘個子品牌，其中安慕希、伊利純牛奶年銷售收入在200億元以上、金典、優酸乳年銷售收入在100億元以上，有10個子品牌年銷售收入在10億元以上。伊利的高端產品佔比高達49%，居業內首位。
除了穩健的乳製品基本盤之外，伊利非乳品業務增長同樣不容小覷。伊利的植物蛋白飲料、功能飲料、乳礦飲品、咖啡、氣泡水、礦泉水等業務都是強有力的增長點。上半年，伊利新品銷售收入佔比達到15.3%。
產品創新力的背後離不開研發的支撐。2016年以後，伊利研發投入遠遠甩開國內同行，2019年研發費用達到4.95億，同比增長16%，遠高於行業水平。持續推出新品、新包裝，開拓新的口味和新的消費場景，大大延展了的伊利產品的生命週期。
除此之外，伊利還在不斷通過智能化與數字化創新帶動產業升級。
從智慧牧場、智能工廠，再到銷售終端的“渾天儀”地理大數據系統、“雲商系統”和“大數據雷達平臺”等數據網絡，智能化改造將持續提升伊利的生產效率，降低運營成本，貢獻企業的內生動力。
在潘剛的帶領下，伊利始終保持“在路上”的創業心態，不斷向更高的目標發起挑戰。
10月15日，在伊利集團2020年領導力峰會上，潘剛定下新的目標：2025年挺進“全球乳業三強” ；2030年實現“全球乳業第一”。
但潘剛依舊堅持“低調做人，高調做事”的原則。
但從市場調研，到項目簽約，他似乎又“無處不在”。每天凌晨一兩點鐘，他還會根據一天的實地所見給高管們寫工作郵件。
“伊利未來將堅持‘以人為核心’：做消費者的‘真愛粉絲’，將所有消費者都當作“VIP”；以人為本，凝聚人、發展人、成就人，做員工的‘堅強後盾’；集聚產業鏈力量，做合作伙伴的‘最佳拍檔’，共建‘全球健康生態圈’。”潘剛說。
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