文/ 魏薇 編輯/ 史川軒
2018年底開始，幾乎一夜間，劉強東成為中國互聯網圈最隱秘的CEO，淡出公眾視線。
期間，他開創了一種全新的對外溝通模式——公開信（或內部信）：辭舊迎新，寫信；物流業務溝通，寫信；京東使命升級，寫了一份超過6000字的信。
2018年前三季度，京東收入增速從33%一路下跌到25%，年度活躍用戶數（過往12個月至少有一次購物行為）首次出現下降，增速跑不過阿里，對拼多多也沒更多的應對。高歌猛進的預期一旦逆轉，賬面利潤也無法挽救大勢，公司市值一度跌破300億美元。
那年，走上前臺的京東零售CEO徐雷，帶著超過20位核心高管，去廣東肇慶開會，他的判斷“再這樣下去，哥幾個別幹了”，即便引以為豪的京東物流，當年也虧損超過23億。
然而，接下來22個月，京東基本面逆轉，集團市值達到1300億美金，超過低谷期4倍，京東數科、京東健康等相繼公佈上市計劃，估值均在300億美金左右，加上京東物流、京東工業品等，京東系總和估值超過2000億美金。
劉強東戲劇性地翻盤了。
這不禁聯想到他上一個“閉關期”，2013年，劉強東第一次嘗試離開公司，去美國學習，上學的一年多，基本退出日常管理，放權給京東其它的高管料理公司，減少對業務一線的直接過問，個人頻繁往返歐洲，整個人瘦了幾十斤。那次淡出，收穫了一個副產品，騰訊沒有因他缺席佔到一點便宜，果斷選擇握手言和。
過去22個月，劉強東淡出以及京東逆襲，有人戲稱“躺贏”。這種戲劇性的變化，不是偶然。
如果梳理劉強東的言論以及京東動作，大體可以有三條脈絡：堅定迴歸本質，向以供應鏈為基礎的技術與服務企業轉型；在零售業面臨大轉折的兩年間，推動開放，保持了戰略定力；更重要的是，強化組織團隊，也始終堅持與員工、合作伙伴、社會共生共贏的理念。
效率、成本、體驗
劉強東的經營哲學，集中在成本、效率、用戶體驗三原則。他自述，行動出發的原點就是，做一個事情能不能提升行業效率、降低行業成本、改善用戶體驗，“如果能的話，我就堅持做下去，而且做最苦最難的部分，這個部分做的越多，壁壘就越高，就越有長期價值，回報也就越大。”
具體到價值鏈的佈局，劉強東提出過一個“十節甘蔗”的商業理論：如同一節甘蔗的長短，總和價值短期是可變的，長期來說是固定的；貫穿消費行業，共有“十節甘蔗”，價值鏈分為創意、設計、研發、製造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後等十個環節，其中前5個歸品牌商，後面5大環節則歸零售商。
他的著力點，在於後5節甘蔗，想要賺更多的錢，就要幹更多的活，努力“吃掉更多的甘蔗節數”，他不只是做交易平臺，將業務延伸至倉儲、配送、售後、營銷等其他環節，以在更大範圍內實踐“三原則”。因此，京東物流，他願意堅持投入十幾年，形成覆蓋全國“211網絡”，來降低社會物流成本，疫情期間的不間斷運行，也讓所有人看到了其稀缺的價值。
過去22個月，劉強東的公開信中，繼續頻繁提到成本、效率和體驗，而他公開檢討業務的挫折，衡量標準也在於此，“2014年5月後的迷茫期，我們在創新業務上走得太急太猛，回過頭來看才發現並沒有創造什麼價值——客戶的體驗沒有提升，行業的成本效率也沒有優化。”
京東數字上的微妙變化，印證他在這方面，著力不少。
京東智能物流中心
存貨週轉速度是衡量零售業效率的關鍵指標，2017-2018年，京東商品存貨週轉天數，分別為38.9天、38.7天，改進相對有限，2019年，一下子縮短35.8天，到2020年中期，已在35天以內，收入規模放大，存貨週轉速度越來越快。
據傳，京東零售管理的SKU超過500萬個，這麼快的週轉，要具備預測、補貨、備貨的數據能力和交付能力。要知道，作為全球零售業週轉速度標杆的Costco，只管理幾千個SKU的基礎上其庫存週轉天數也不過30天。
在此期間，劉強東在效率三原則基礎上，再提“技術、高效、可持續”，過去兩年，更加主動加強技術投入，研發投入從2018年第四季開始，迅猛增加，同樣前三季度，2018年花掉86億，到了2019年，迅猛增至130億以上，在2019年12月建立全新的京東智聯雲平臺，去打造龐大而完善的信息技術基礎設施。
劉強東也驅動公司，更主動地靠近下沉用戶。京東內部有一個分析，國內一二線城市大致5億人口，近9億消費者在三線及三線以下，京東年活躍用戶4億多，這意味著，下沉市場裡，還有5億的空間。
這種基於效率、成本、體驗為價值導向的哲學，是京東成長和復興的關鍵，也是不斷開闢獨立戰場的要訣。
以京東健康為例，這塊業務獨立未久，即啟動重資產投資，廣建倉儲體系，建起11個藥品倉庫和超230個其他倉庫，在全國200多個城市進行全渠道佈局、最快30分鐘送達的服務，滿足用戶對緊急性藥品的需求，同時，線上鏈接超9000家第三方商家、上千萬量級的SKU。
京東健康的全職醫生團隊在深夜值班，通過線上為用戶提供問診服務
端到端的供應鏈能力成為零售藥房業務的後盾，疊加集團物流網絡的協同，京東健康可充分保證體驗、品質以及履約效率，確保品類豐富和用戶觸達，滿足消費“重”、“急”、“慢”等不同醫療健康場景下的體驗。
由此，京東健康擁有國內最大的在線零售藥房，且其醫藥零售業務的增速，超行業平均增速4倍。
京東集團首席戰略官廖建文，對於劉強東及其京東系的打法邏輯，有這樣的總結：無論何種業務，關鍵是抓住兩端，前端是用戶體驗（如產品的價格、品質以及客戶服務），後端是成本和效率，兩端共同的驅動力是技術。
京東決定是否進入一個行業的判斷標準，也是如此。
比如，在金融行業，京東數科之所以能輸出風控服務，本質也在於兩端+技術，“基於我們獨特的大數據、零售場景以及數字化能力，我們能建立一套獨特的服務供應鏈，我判斷比你更準，判斷比你更快，我的壞賬比你更低，這就是供應鏈能力。”
解耦一體化
劉強東此前的反省，有一點經常容易被忽略，他說“我們也沒有做好準備去開放，很大程度上仍舊是一體化的思維，習慣於自己做。”
這可能是解構京東戰略演變以及“開枝散葉”的題眼。
傳統的京東模式，本質是一體化的模式，從電商場景到倉配送是一體化的，組織架構到人事也是一體化的，用學術的話來說，是強藕合型的，這種模型，在電商跑馬圈地的早期，呼應了劉強東“吃掉更多的甘蔗節數”的雄心壯志。
這種模式以及思維習慣隨即遭到挑戰，變局來自三個方面：
第一，在用戶的前端，大量碎片化場景出現，京東平臺無法包打一切，典型的如快手、抖音的崛起，網紅直播帶貨的興起，一體化模式無法服務他們；
第二，在成本效率的後端，自建倉儲物流的絕對優勢在消減，通達系能力同樣在快速進化，以一體化建構的體驗差異化，越來越難以維持；
第三，京東涉足產業在不斷溢出，其鏈條整合能力及基礎設施的能力，卻侷限在通用的零售業，一體化會造成適配性的不靈活。
2017年，劉強東找到辛利軍擔綱京東健康時，提出“幹就要乾的徹底，如果京東要進入健康產業，就要剝離出來，按照它自身的規律來發展，而不是跟著零售走。”說的癥結就是如此。
京東集團副總裁、京東健康CEO辛利軍
廖建文解釋，京東的戰略調整，就是將一體化鏈條切開，將其積累的基礎能力和產業數字化能力開放，延展為產品，變成平臺服務，服務到其他行業，為產業創造價值，由一個電商平臺衍生為一個產業服務生態。
2018年三季度一系列的變故及其後反思，一個附帶結果是，劉強東在貫徹開放戰略上非常堅決，加速了“一家以供應鏈為基礎的技術與服務公司”的進化速度。
2019年後，京東健康、京東工業品相繼分拆並進行獨立融資，且與新加坡政府投資公司（GIC）合作共同成立了京東物流地產核心基金，釋放龐大資產的價值。
2016年啟動的“開普勒項目”（名稱緣起於類地行星開普勒452b）得到加碼，開普勒本質是電商能力組件，用共享和去中心化的概念，為各類APP運營者及合作者開放電商能力。
據業務負責人介紹，開普勒與京東站外1000多個平臺建立商務關係，聯動商家超過2萬個。這一合作模式的高潮，發生在今年5月，京東零售與快手小店的合作，甘居幕後，角色大體相當於供貨商，而不再是一家中心化電商。
同期，京東果斷退出若干非核心賽道的經營，比如二手市場，2019年6月，旗下二手商品交易平臺“拍拍”與電子產品回收平臺“愛回收”進行戰略合併，改為只持有合資公司的股權。
這樣，京東得以聚焦在更具戰略價值的核心領域，對於戰略級業務的處理，能夠更加迅捷，比如京東健康的上市，也可以集合更多力量去孵化，比如京東智聯雲。
今年3月，京東核心技術事業部進行了品牌升級，將原京東雲、京東人工智能、京東物聯三個品牌，正式統一為“京東智聯雲”，並啟用了新的Logo，作為京東對外技術與服務輸出的核心通道。內部預估，智聯雲業務可能是又一個百億美金級的業務。
順應一體化模式消減，京東對外開始強調更多的包容性。
劉強東在6000字內部信中自問自答：京東是誰？我們是逐夢者，我們是堅守者，我們是眾行者。所謂眾行者，即是京東自身立場和身份的一種調整，它在嘗試從一個更廣維度來調整跟環境的關係。
這符合劉強東的經營哲學，他自己有一個“三毛五理論”：如果京東有機會獲取一元利潤，不要全部據為己有，只拿走七毛，另外三毛留給合作伙伴；拿走的七毛，其中三毛五留給團隊，剩餘三毛五用於公司持續發展。
團隊的調整，也延續了劉強東主導京東變革的邏輯。
積木與放權
京東開放戰略的推行，天然伴生“組織解構”的過程。
“要把過去強耦合的組件，變成一個個單元，能非常靈活地去組合，去服務前端的場景。”廖建文解釋說，解耦的慢慢演化，最後變成中臺化的概念，由於京東系的行業邊界拓展到零售之外，整個中臺，不僅僅相當於零售中臺的概念，而且是未來“產業中臺”的概念。
順應這種演變，劉強東在2017年，提出打造“積木型組織”：打開業務環節之間的強耦合關係，使之成為一個個可拆分、可配置、可組裝的插件，通過對多個可選插件的個性化組合，滿足客戶不同的偏好和需求。
2018年7月，京東集團管理層專門在日本舉行了一次戰略會，由此奠定架構的未來雛形，將經營權下沉到子集團，集團變成支持部門，賦能他們的發展。
改革當口，連帶外部危機，京東內部管理瓶頸也同步暴露。“在公司規模急劇擴張的同時，管理、文化體系的搭建和更新並沒有跟上。大企業病、傲慢、山頭主義等問題開始出現，整個公司失去了活力，腐蝕了我們的競爭基礎。”劉強東這樣自述道。
2018年底開始，他從組織和人事兩個維度，加速調整京東集團的團隊，淡出公眾視野的一刻，公司即進行組織架構大調整，圍繞以客戶為中心，劃分為前中後臺。
其後，在組織方面，集團成立戰略執行委員會（SEC）、戰略決策委員會（SDC）、HR委員會（HRC）、財務委員會（FC）、技術委員會（TC），用一年多的時間按照戰略、組織、機制、人才、文化、業務六條線進行了梳理；面向新的環境，提出Bigboss管理體系，以清晰、明瞭、聚焦戰略重點；組織按照積木化組織進行打造，重點是協同和創新。
人事調整圍繞決策機制、激勵機制與淘汰機制也同步展開，順應京東未來需要的Bigboss人才，提出了新時期用人標準，業務上全面授權給業務領導人。
這樣，總部從管理型總部升級為戰略型總部，更加關注戰略佈局及各業務板塊的協同發展，更加強化職能服務的平臺化建設，同時將更多的能力封裝到業務板塊中。於是，響應開放戰略，多個子公司分拆上市變得水到渠成。
組織調整之初，京東即爆出多位資深高管相繼離職，這輪調整影響所及，遠不止管理層。
赴港上市的招股書顯示，2019年，京東僱員共增加48803人，增幅為27%，仔細分析構成，人員增加集中在配送和倉儲兩大業務部門，分別增加37080人、14597人，採購、一般及行政等人員絕對規模是下降的，比如，行政人員絕對數減少了8.5%，而去掉大量行政人員，這是抵禦“大企業病”一個非常直觀的指標。
即便配送這類業務人員，激勵制度也明顯變化，京東物流進行改革，為增加攬收單量，擴大外部收入，取消底薪，大幅提高攬收提成，以增強其主動延攬業務的積極性。
在外界看來，最具標誌意義的是劉強東本人，這位創始人個性鮮明，手握70%的投票權，他主動淡出公眾視野後，將更多鎂光燈留給業務領導人，連帶賦予的事權，一批個性鮮明的領軍人物走到前臺。
比如，徐雷隨性、張揚、不按套路出牌，外人稱其為“大院子弟”，屬於標準的北京老爺們，但講規則、重邏輯、重視客戶體驗也是其明顯的標籤；京東數科CEO陳生強則外形瘦削，不愛說話，低調得略顯沉悶，平日裡只顧埋頭默默做事；京東物流CEO王振輝的性格踏實、穩健，跟物流特性有著天然的契合。
京東數字科技CEO陳生強、京東零售集團CEO徐雷、京東物流集團CEO王振輝
這些人有著如下共同特徵：在京東時間久，普遍在10年以上，深得信任；實戰派，曾獨擋一面，以實際經驗證明過自身價值和能力；基本在1975年前後出生，年富力強。
這批領導者同步帶動了組織的年輕化，京東2019年底一次集體晉升，高達6720位90後得到晉升。陳生強在2019年甚至公開提過，其目標是未來3年，核心管理層中85後佔比超過30%，90後的經理和高級經理層員工超過50%。
這種刻意運籌下，京東組織的狀態煥然一新，一系列的業務成果，更鼓舞了團隊，特別是行業矚目的三場上市，集團回港募集約300億港幣，京東數科和京東健康啟動的IPO，則預計將各募集200億人民幣左右，這意味著，京東系短期內將獲100億美金的助力。
劉強東曾經直言：“我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴和用戶創造很多價值，最後結果卻是倒閉、失敗了，如果出現這種情況，那一定是管理團隊和執行出了問題。只要我們認為做的事情可以創造價值，盈利一定不是問題。”
現在看來，過去22個月，他確實修正了管理團隊和執行中的問題，也為即將進入18歲關口的京東，打開了一個新的局面。
題圖來源：VCG
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