文/ 邱月燁 編輯/ 譚璐
在無人機領域，大多數人記住的名字可能只有大疆。
對此，極飛科技創始人彭斌並不在意，儘管農業植保無人機是極飛目前最大的業務。在接受《21CBR》記者專訪時，他一再強調：“我們沒有把自己當成是一家無人機公司，我們就是一家農業科技公司。”
成立於2007年的極飛科技，不久前迎來了農業科技領域最大一筆融資。11月16日，極飛宣佈完成新一輪12億元人民幣融資，由百度資本和軟銀願景基金二期領投，創新工場、越秀產業基金和廣州新興基金跟投，原有投資人成為資本也繼續加碼，足見資本對極飛定位農業科技賽道的認可。
中國是全球使用無人機最成熟的國家，雖然農業無人機不如消費類無人機酷炫，也沒有那麼光鮮亮麗，但是彭斌和他的團隊樂此不疲。
這個隱形賽道，蘊藏的市場空間潛力極大。據統計，我國家庭農場、農民合作社、企業農場和國有農場的總數量超過 300 萬個，智能農機裝備的用戶群體基數龐大。
目前，極飛的產品線包括了六類：農業無人機、遙感無人機、農業無人車、農機自駕儀、農業物聯網和智慧農業系統，全方位佈局農業科技產品。
創業13年，在兩次盈利之際又兩次轉型，押注新賽道，最終把目標鎖定在農業科技。
“創業者永遠不會思考什麼時候熬到頭的問題，每一次掙錢都是不安分的開始，只是翻過了一座山，又去挑戰下一座山。如果不去挑戰下一座山，沒有人才願意留下來，把錢套走就走了。所以，每一次完成都是挑戰新高峰的開始。”彭斌告訴《21CBR》記者。
極飛科技創始人彭斌
無人機破局
農業無人機賽道的競爭大約在2018年末基本結束，只剩下極飛和大疆。
一方面，我們所儲備的無人機技術、量產能力、渠道鋪設能力，領先其他公司3—5年的時間，需要砸5億—10億元人民幣以上，才可能拿到入場券。
大疆也不是一個容易打敗的競爭對手，在過去幾年裡，它的每個產品都讓人尖叫。極飛可能是個例外，正是因為我們極度專注農業領域，能夠自研自產，渠道覆蓋1000多個縣城和鄉鎮，才獲得了用戶和資本的認可。
2016年10月，極飛開始正式銷售農業無人機，之前很長一段時間，我們在摸索農業無人機的應用。曾經有過幾百個人的團隊專門在農田裡幫農戶灑農藥。
當時，有農民告訴我們，十幾萬元一臺的無人機是肯定不會購買的，只能買服務。我們就按照拖拉機的服務來定價。
這段做農業服務的經歷讓極飛意識到，做農業一定要深耕。中國的農業天南地北，差異巨大，我們對每一個地方的農業情況都要充分了解，從而制定不同的產品策略。
我們每年會做幾千場推廣會，在當地找經銷商合作。首先，農業無人機要獲得種植大戶的認同，大戶往往具有號召力，可以自己購買無人機，而散戶通過去他們那裡購買服務，也能享受農業科技帶來的紅利。
如果村裡人買了極飛無人機，專門服務於這個村子，一畝地收8－10塊錢，再窮的農民也給得起，否則他可能要請人或者自己揹著噴霧器去工作，顯然是不劃算的。
所以我們做的農業科技產品，一定要考量好價格、適用性、效率等綜合因素。農戶不會因為規模小或收入低就不使用科技，而是要有一個好的模式、好的服務形式。
當下農業無人機最大的技術瓶頸不是無人機本身，是設備的易用性。比如電池，所有相關產業都會遇到這個問題。此外，減少維修、故障率是最重要的事情。
農業無人機一定要皮實耐用，可靠性足夠高，這跟消費類無人機有很大的不同。從使用時間上看，航拍無人機很少會持續使用很長時間，而農業無人機一天就能幹上十幾二十個小時。
從硬件配置角度看，噴灑農藥的過程也很有講究，無人機不是手動搖控的，是自動化操作的，打得很均勻，極飛最早就是通過這種方式俘獲了大量用戶。
加上我們的用戶年齡比較大，所以要做適合中老年用戶使用的無人機產品，以及精準度非常高的噴灑系統，這就是農業無人機的難度所在。
成長邏輯
極飛的成長邏輯不是在無人機領域，而是在農業領域。
農業非常需要科技。過去，大量的勞動力留在農村，它是一個內卷的市場，可能不太需要科技。但隨著人口遷移和人口老齡化，就需要科技工具來輔助。
美國和日本也發生過農業科技變革，約翰迪爾、久保田都是在這樣的土壤裡成長起來的，城市化和農村現代化進程催生了這些公司，如今都是每年千億人民幣以上營收的世界500強。
從經歷過農業變革的國家來看，中國未來的智慧農業、農業科技領域，特別是硬科技、機器人等領域，肯定是萬億級的市場，能夠出現千億級以上的公司。
我們已經是中國第二大無人機企業，但是，極飛的研發路徑、內部人員配置以及經銷體系、商業模式，絕對不是無人機企業的邏輯——我們是一家農業科技公司，要製造各種各樣的農業機器人，去解決農業勞動力缺失的問題，讓機器去換人。
無人機解決了農業領域的三件事情：噴藥、施肥和播種。但地面上還有很多場景，無人機是做不到的，比如說用物理方式除草。所以，我們做了農業無人車，與無人機互補。
農機自駕儀可以解決播種時拖拉機開得不夠直的問題。如果播種歪了，農田作物密度降低，就會出現減產。而通過自動駕駛設備，可以開一條筆直的線來播種，一公裡的誤差只有2.5釐米左右。
我們的農業無人車是第一個量產的，自動駕駛拖拉機我們是後來者。我們做了不到一年，營收已經有幾千萬元，整個市場是億元級的。
面向未來
早期創業的時候，完全是靠毅力，沒有任何多餘的經費，也沒有人看好我們能夠融資，錢都是父母親戚湊的。
同事們拿基本生活費，一個月1000多元工資。當時有人去工廠盯產品，連酒店都捨不得住，夏天就在臺上鋪個報紙，湊合著睡覺。
到了2013年，我們幾乎把所有費用都砸到能夠立竿見影的主營業務上去，不允許高管團隊住高端酒店，也嚴格控制薪水，但是會多給一些期權。因為我們更看好未來，而不是當下。
不同階段的人才邏輯和人才規格不一樣。早期，可能大部分人才願意跟我一起共事，是因為我比較真誠，也願意跟大家分享利益。而且公司每年都在增長，在不停爬坡。
中期則是來自於我們所做的事情本身，有更大的未來。優秀人才會覺得在哪個公司都是幹，為什麼不選擇更有前景，同時工資中等偏上的公司？極飛有一個完整的期權激勵制度，讓大家拿到工資以外更多的東西。
到了現在的第三個階段，薪酬給得更高，同時激勵也得有。公司變大了，我們也能吸引更多優秀的人才。我相信，在中國只要想安心地為農業做一些變革，極飛是他們最好的選擇，沒有之一。
在工作中，我是絕對的勞模，也是一個身先士卒的人，很多事情會帶大家一起幹，而且會先衝上去幹，而不是讓別人幹，我等結果。
我是一個技術人員，程序員出身，凡事講究邏輯，邏輯上不通就一定不通。同時，我有著非常保守的一面和非常激進的一面，這是絕對兩面性——如果沒有想清楚，我就不會動；如果我看好一件事情，絕對All In，投入所有資源。
2013年-2014年，為了轉到農業來，我們砍掉了其他業務，裁掉了上百人，幾百萬營收的產品線都砍掉了，集中精力只做好農業這一件事情。
我經常跟產品經理講，我們要做"在未來等你的產品"，不要做一個只解決當下問題的產品。
就像馬斯克在10年前做特斯拉電動車，貝佐斯對未來科技的投入，我們當年在農業無人機領域就扮演著這樣的角色，我在整個創業歷程中也經歷過多次，一定要做能夠在未來等客戶的產品。
既然在未來，就需要有更長遠的眼光。當然，這些事情本身要值得長期投入，要找到一個在宏觀世界裡，在我們的生活體系裡，未來一定會發生變革的領域。
投資人的邏輯也是這樣，找到一個未來一定會發生的事情，然後投資這樣的公司和這樣的人，一起來實現這個目標。一邊有理想，一邊有錢，最終就能實現這件事情。
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