導言20年前，萬達集團從住宅地產向商業地產業務轉型，成功打造了萬達廣場這一爆款產品，找到了一條區別於其他房地產企業的差異化賽道，成功實現商業模式的第一次蝶變。5年前，萬達集團又敏銳地洞察到重資產模式存在的一些弊端，毅然決然地向輕資產模式轉型，最終成功實現輕資產戰略的全面落地，依靠輸出品牌與管理而實現獲利，這對於萬達集團無疑是商業模式的第二次蝶變。
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在2020年突如其來的新冠肺炎疫情中，“逆境之中見真章”這個規律在各行各業的企業中都得到了充分體現。
這是因為在行業景氣的時期，企業業務基礎差一些，在業績上體現得並不明顯，但當行業出現系統性危機時，那些商業模式有問題、組織能力低下、缺乏核心競爭力的企業便有可能出現經營危機，而那些真正具有紮實業務根基的企業卻相反，可以快速佔據出局企業讓出的市場份額，實現逆勢增長。
地產行業是一個在2020年形勢尤為嚴峻的行業，新冠肺炎疫情期間，很多房地產企業都因為在疫情期間銷售停擺造成庫存高企、現金流下降，同時還揹負著鉅額貸款本息，導致企業產生巨大的資金壓力，再加上政府三條紅線監管政策的頒佈，讓很多知名的房企巨頭也如履薄冰。筆者因此密切關注著產業中各個企業的發展動向，而在關注這些企業的過程中，萬達集團在行業逆境中的很多意外表現，都給筆者帶來較大的驚喜。
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首先是8月8日西藏拉薩萬達廣場的正式開業。拉薩萬達廣場是萬達集團在西藏自治區開業的第一座萬達廣場，也是全國海拔最高的萬達廣場。
西藏拉薩萬達廣場的開業，不僅填補了西藏自治區缺乏大型現代化商業中心的空白，也填補了萬達廣場在中國大陸省份的最後一個空白，至此，萬達廣場已全面覆蓋中國大陸31個省、自治區、直轄市以及全部的省會城市。 其次是8月29日廣東省江門市臺山萬達廣場開業。
江門市只是廣東省的一個地級城市，但臺山萬達廣場卻已經是萬達集團在江門市的第3座萬達廣場，這代表著萬達廣場在下沉市場佈局的潛力。全國類似江門這樣的地級城市還有很多，僅江門便能容納3座萬達廣場，這意味著萬達廣場在數量規模上，還具有非常大的增長空間。
再次是9月9日，深圳龍崗萬達廣場在深圳灣1號萊佛士酒店舉行了招商大會。熟悉萬達的朋友都瞭解，萬達集團自2003年進入商業地產領域以來，就始終圍繞時代變遷下的消費者新需求，從第一代萬達廣場到第二代、第三代萬達廣場，在業態組合與經營模式上持續進行創新與進化。
尤其是第三代萬達廣場取得了巨大成功，其每進入一個城市，便迅速成為所在城市的新地標，並把這個城市的商業基礎設施迅速提升到全球一流的水準，大大改善了當地老百姓的消費體驗。 而龍崗萬達廣場是萬達集團在第三代萬達廣場的基礎上，匹配新時代的用戶需求而打造的首個第四代萬達廣場，其不再只是侷限為購物中心，而是集旅遊中心、文化中心、社交中心與生活中心於一體，業態規劃也圍繞四大“中心”，從場景創新、科技創新、內容創新三大方面進行了迭代升級，為消費者提供深度沉浸式消費體驗，致力於成為城市“微旅遊”目的地。
第四代萬達廣場在用戶消費體驗上的大幅提升，將進一步鞏固萬達廣場在大型商業中心領域相較於其他競爭對手的絕對領先優勢。
例如在場景創新方面，龍崗萬達廣場圍繞“生態自然”、“科技時尚”與“人文藝術”三個維度，打造了“雲庭幻境”、“天空之城”、“平行世界”三大主題空間，並結合業態規劃，設置“時代列車、鵬程九天、無限活力、寶貝王國、鵲橋相會、尋味九州與不夜天階”等七大主題場景，營造出沉浸式的商業氛圍。 在內容創新方面，除了傳統的美食、服裝等業態，龍崗萬達廣場還著重加強了生活、科技與運動等元素，重點佈局了全球直採的生鮮超市、黑科技智能生活館、7000㎡的綜合運動館、華南規模最大、品類最全的20000㎡兒童成長空間與華南規模最大的美食博物館一級夜經濟聚集地。 在科技創新方面，龍崗萬達廣場應用了築雲系統、慧雲系統與sMall平臺三大科技手段提升商場的智能化運作。
其中，築雲系統是全球唯一ISO認證的數字化項目管理體系，幫助龍崗萬達廣場實現數字化建造，不僅大幅節約了建造成本，還提高了建造效率；慧雲系統是全球最先進的智能化管理系統——慧雲系統，可以幫助萬達廣場實現安全綠色運營；sMall平臺則是由萬達集團與騰訊控股合資成立的丙晟科技公司，研發的商業中心整體數字化解決方案，其幫助萬達廣場實現了線上線下的融合經營，將消費服務場景延伸到了線上，構建無邊界的購物中心。
西藏拉薩萬達廣場、江門臺山萬達廣場與深圳龍崗萬達廣場，雖只是萬達集團今年開業的眾多萬達廣場中的少數幾個項目，但巧合的是它們正好代表了萬達集團發展的三條重要戰略主線。
第一條主線是萬達廣場的全國化佈局，第二條主線是萬達廣場在下沉市場的深耕戰略，第三條主線是萬達廣場的模式升級，這三條主線將足以支持萬達廣場接下來在數量與質量兩個核心要素上的長期可持續增長。根據最新統計數據，萬達集團目前在全國開業的萬達廣場有336座，而通過未來在各個區域市場的繼續深耕，保守估計全國至少有容納1000座萬達廣場的市場空間。
最後但也是最重要的驚喜，就是我們前面提到的三座萬達廣場有著一個共同的特徵，就是它們都是萬達商管集團採取輕資產模式與合作夥伴合作完成的。例如深圳龍崗萬達廣場是萬達商管集團與華南城合作，拉薩萬達廣場是由萬達商管集團與拉薩市國有城投公司合作。
這些與合作夥伴共同合作完成的萬達廣場的落地，正是萬達商管集團這些年大力推進“輕資產戰略”成果的一個縮影。
萬達集團官方數據顯示，在萬達商管集團2019年開業的43座萬達廣場中，有29個是“輕資產”項目。在2020年計劃開業的45座萬達廣場中，有32個是“輕資產”項目。目前在建的166個萬達廣場中，輕資產項目有128個。
另外，截至9月底，萬達商管集團今年已簽約輕資產項目53個，是2019年全年簽約40個輕資產項目的1.3倍，預計2020年萬達商管集團全年簽約輕資產項目將達到65至70個。
輕資產戰略的順利推進，讓萬達集團旗下主要負責萬達廣場開發運營的萬達商管集團於9月28日正式宣佈，從2021年開始，萬達商管將不再發展重資產項目，即不再投資持有萬達廣場物業，全面實施輕資產戰略，根據萬達商管董事會要求，今後每年萬達商管將簽約輕資產萬達廣場不低於60個，這標誌著萬達廣場這一核心產品將徹底實現輕資產化。 在過往的重資產模式下，主要是萬達集團自己出資出地建設萬達廣場，同時在萬達廣場旁邊配套建設一些寫字樓、商鋪與住宅等物業，然後通過把配套物業銷售後產生的現金流來投資持有萬達廣場。
這種以“售”養“租”的模式，一方面需要較大規模的資金投入，讓萬達集團揹負著巨大的負債壓力，另一方面重資產以“售”養“租”的模式不僅需要萬達廣場有建設用地，還需要配套寫字樓、商鋪與住宅用地，這導致萬達集團在很多城市的核心地理位置無法獲取到優質的項目。
另外，重資產模式受房地產週期影響較大，房地產市場火熱的時候房子賣得好，現金迴流快，萬達廣場的發展速度就快，而房地產市場一旦遇到寒冬，房子不好賣，現金迴流慢，就會影響萬達廣場的發展速度。
而在輕資產模式下，建設萬達廣場的土地和資金主要由合作夥伴提供，而萬達商管集團只需充分發揮其在商業資源與商業運營領域的核心能力，以輸出萬達廣場的品牌與管理，負責設計、建設與運營為主，項目產生的租金收益由萬達商管集團與投資方按一定比例分成。
這樣萬達商管集團就可以擺脫重資產模式下受房地產週期的影響，不僅無需再揹負巨大的資金壓力，還可以獲得大量重資產模式下無法獲得的優質項目。 例如龍崗萬達廣場所處的平湖華南城片區，毗鄰廣深城際、深惠城際交匯的高鐵樞紐平湖站，深圳地鐵10號線、17號線、18號線在此交匯，周邊3公裡擁有超過50萬常住人口，10公裡覆蓋近200萬常住人口，是一個難得的優質項目，如果不是採取輕資產模式，萬達商管集團很難在深圳這種核心城市的核心位置開發萬達廣場項目。
所以，如果說全國化佈局、深耕下沉市場與模式升級這三條主線，為萬達廣場的長期可持續發展提供了足夠的空間，那麼輕資產模式則讓萬達商管集團卸下重裝，得以在低資金壓力下實現萬達廣場的擴張速度，讓萬達商管集團得以抓住大型購物中心這一零售業態在全國大發展的黃金時代，率先在全國各個城市的核心位置提前完成佈局，構建起競爭對手無法企及的先發優勢與規模優勢。
例如，萬達集團曾在重資產模式下確定目標，到2020年開業240至250個萬達廣場，而由於輕資產戰略的成功落地，截止目前開業336個萬達廣場的數量，已經遠超當初重資產模式下規劃的最高目標。另外，隨著萬達廣場規模效應的提升，還將大大帶動萬達集團旗下萬達院線與寶貝王等其他業務的水漲船高。
另外，萬達集團的輕資產戰略並非只是基本盤業務萬達廣場的輕資產戰略，而是所有業務的輕資產化。例如，萬達集團近3年開業的酒店全部為“輕資產”項目；萬達現在已宣佈的文旅項目，除2個項目外，都是“輕資產”項目；萬達體育在中國落地的賽事，均為“輕資產”項目。
2020年，萬達集團旗下的萬達電影與寶貝王也宣佈全面開放加盟，啟動輕資產發展戰略。萬達電影、寶貝王將向合作夥伴輸出完整的品牌與管理體系，做到加盟的萬達影城、寶貝王與直營店在用戶體驗上完全一致。過去在重資產自營的模式下，雖然每年萬達電影與寶貝王也都在穩健發展，但擴張速度還是受到了較多限制，而特許經營加盟的輕資產模式，將有利於萬達電影、寶貝王快速提升終端佈局和市場份額，進而鞏固行業領先優勢。
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過去，萬達廣場所採取的輕資產模式主要在酒店行業有過成功的先例，例如萬豪、希爾頓等一些全球知名的酒店管理公司其實並不持有酒店物業，而是主要通過輸出品牌與管理而獲利，但萬達廣場的規模體量與管理複雜度遠超五星級酒店，在如此複雜的領域成功實踐輕資產模式，除了萬達，在全球範圍內都絕無僅有。
而萬達集團實現了這一創舉，很好地體現了萬達集團創始人王建林長期倡導的兩個核心商業理念，第一個是創新，第二個是堅持。 王健林說，“創新就是要敢於想別人不敢想的事情，敢於做別人不敢做的事情。只有做人無我有的東西，企業才有定價權；堅持就是不要懼怕失敗，即使遇到多次挫折但依然持續堅持，這樣最終會摸索到一條正確的道路”。
正是這種創新與堅持的商業理念，讓萬達集團在2001年開啟從住宅地產向商業地產業務的轉型，在經過無數次的試錯後才打造了萬達廣場這一爆款產品，最終找到了一條區別於其他任何房地產企業的差異化賽道，成功實現商業模式的蝶變。
五年前，王健林又敏銳地洞察到重資產模式存在的一些弊端，帶領萬達集團毅然決然的進行輕資產模式轉型，在經歷了外界大量的嘲諷與質疑後，最終實現輕資產戰略的全面落地，轉向依靠輸出品牌與管理而實現獲利，這對於萬達集團無疑是商業模式的第二次蝶變。
第一次商業模式蝶變，讓萬達集團脫離住宅地產這個受行業週期影響較大的高風險領域，在商業地產領域找到了一條長而緩的賽道，並且衍生出了萬達電影、寶貝王等新型業務；而第二次商業模式的蝶變，讓萬達集團卸下過去依靠自有資金髮展的重裝，得以實現依靠品牌與管理的核心優勢，在商業地產、文化娛樂等長而緩的賽道上更加敏捷快速的奔跑。
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