◆《日本新華僑報》經濟部部長 翁道逵
在疫情盛行的2020年及疫情持續的2021年，併購（M＆A）對於日本企業來說，無異乎一場洗牌。只是，有的企業屬於主動選擇，有的企業則為被動接受，既存在商機，也不乏危機。日本最著名的化妝品公司——資生堂已經按下了“併購之鍵”。
創立於1872年的資生堂，是日本最著名的化妝品品牌之一，秉承“百年匠心，讓美資生”之理念，不僅在日本，在世界範圍內也受到眾多消費者的喜愛。2010年事業發展如日中天的資生堂斥資17億美元，收購美國天然礦物化妝品公司Bare Escentuals。當年，又再次斥資5億港元，收購香港的大昌行於“資生堂大昌行”的50%股權，全面展開了香港、澳門及廣東省的資生堂產品銷售網。但是誰能料到，十年後的2020年，一場疫情讓世界民眾不得不戴上口罩，而這口罩猶如從天而降的巨石，不僅阻斷了資生堂在化妝品領域獨領風騷的錦繡前程，甚至導致資生堂的企業經營遭受了前所未有的重創。
2019年，資生堂集團的淨利潤約為736億日元，但不過一年時間，資生堂的虧損就高達300億日元。單從經營數據來看，2020年的疫情蔓延，無疑是資生堂從鼎盛走向衰落的直接導火索。一方面，女士們因為居家隔離和佩戴口罩，對於口紅等彩妝產品的需求量銳減，導致口紅、唇彩類化妝品的銷售額驟然降至歷史最低點；另一方面，由於疫情原因，常年盛行的“爆買潮”也因為海外遊客無法入境而銷聲匿跡。
對於資生堂來說，這樣的雙重打擊是史無前例的。是“退隱江湖”還是“重振雄風”？是逆來順受還是逆流而上？資生堂選擇後者，而它的手段便是10年前已經成功實行的併購（M＆A）。從曾經的“甲方”到如今的“乙方”，雖然頗有點“三十年河東三十年河西”的難言蒼涼之感，但對於資生堂來說，這樣一場洗牌，恰恰是在“危機”中醞釀“商機”。
2021年2月3日，資生堂將其護髮品牌“ TSUBAKI”和男士品牌“ uno”等日用品事業，以1600億日元的價格出售給歐洲投資基金CVC Capital Partners，這些售出的品牌仍將繼續存在，相關業務的從業者也維持僱用。將主要在藥妝店出售的低價產品轉讓出去，並將管理資源集中到高價位的高端化妝品之上——這種“斷舍離”的做法，在資生堂總裁看來，是為“將資生堂打造成化妝品領域的世界頂級企業”而作的準備之一。藉助“併購洗牌”之舉動，實行“事業重組”之策略，是資生堂此番M＆A的高明之處。
同樣因為疫情而催生的併購案例，在日本不乏其數。根據日本金融情報公司Refinitiv的調查數據顯示，2020年日本國內企業的M＆A案例約為4305件，比2019年增加了9.7%，為近年來最高。這其中固然不乏因為經營維繫困難而不得不“賣出”的企業，但另一方面，對於投資型企業或者經營尚好的企業而言，這一時期恰恰是“買入”的時機。
疫情猶如一雙無形的手，在不見硝煙的經濟市場中，推動各有所需、各有所求的企業進行一場洗牌；而併購，便是這場牌局中的參與者最為推崇的規則。誠然，任何的經濟行為都無法完全遊離於政治的磁場，政府對於經濟活動的支持程度，從根本上決定了這個國家的經濟活躍程度。顯然，日本政府做出了比較好的示範。
日本政府對於併購是十分支持的，這種支持不是停留在宣傳層面，而是落實到稅收政策。例如，2021年的稅制改革的其中一項，被收購企業的股東在購買收購企業的股票時，可以遞延稅收。在政府支持和經濟現狀的雙重推動下，2020年的日本涌現了多起大型併購案件。例如，Seven＆i Holdings Co.，Ltd.（HD）以210億美元（約合2.2萬億日元）的價格收購“ Speedway”，後者是美國主要的煉油公司Marathon Petroleum旗下的便利店。Nitori Holdings Co.，Ltd.以2148億日元收購島忠公司77％的股權。而2020年日本最大的併購重組案件是NTT Docomo變成NTT的全資子公司，從而完成了日本國內企業近年來最大規模的4兆日元的股票公開要約收購（TOB）。
疫情下的求存之路唯有併購逆勢前行，日本企業正在展示百年企業的生存之道。
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