文：陳淑文 朱耘
ID：BMR2004
登陸資本市場兩個月後，千億祥生開始“內部調整”了？
祥生控股（集團）有限公司（以下簡稱“祥生控股”02599.HK）2020年11月18日登陸香港資本市場之後，關於公司內部大裁員、組織框架調整、多位高管離職的消息不斷。
2014年，祥生控股的銷售規模僅為90億元。總部遷到杭州後，四年時間祥生控股迎來了“爆發期”，銷售額迅速由百億元衝破千億元。祥生控股的飛速發展得益於其高週轉運營模式。
高週轉的確使公司得到快速增長，但同時也讓祥生控股揹負高額債務。
根據祥生控股的招股說明書，截至2020年4月30日，公司的淨負債率高達426%，資產負債比率為90%，現金與短期借款比率為0.5，全踩融資新規“三條紅線”之後，祥生控股面臨降負債與融資壓力。
而裁員、離職、架構調整傳聞，是否意味著祥生地產在面臨高負債、高融資成本的同時，公司內部管理也出現了較大的問題？
高層更換，人事變動，組織架構調整
近日，有消息稱，祥生控股在全集團範圍內下達了“裁員30%”的硬指標，各部門平均分攤。
祥生控股的招股說明書顯示，截至2020年4月底，祥生控股共有3561名員工，這也意味著，按照上述“裁員30%”的說法，公司須裁掉1068名員工。
《商學院》記者就“大裁員”一事聯繫祥生控股，對方表示，“年末的個別人事變動，屬於公司業務發展過程中存在的正常變化，與行業其他公司的情況一致，目前公司各項業務仍在有序進行中，裁員30%的傳聞不屬實。”
在否認裁員之外，祥生控股表示公司目前正在進行區域重組及架構升級，但強調祥生地產始終堅持“1+1+X”戰略，重新劃分大區有助於公司進一步推進全國化佈局。
以蘇寧皖區域為例，日前祥生控股對該區域進行了一輪優化調整，將原來的蘇寧皖大區全新規劃形成連宿、蘇南、宣城、合肥 4 個事業部。
事實上，祥生控股在2020年下半年已經進行了區域微調，將原華中區域重組為南昌、撫州、仙桃3個事業部。
在上市前後，祥生控股的架構一直在調整，近年來祥生控股的管控模式逐漸形成為“總部-區域公司-事業部”，只不過祥生將原本的浙東、浙南、浙北、蘇南四大區域演變為浙東、浙南、浙北、環滬、蘇皖、安徽、華中、山東、內蒙古九大區域公司。
在外界看來，祥生控股區域構架的重組顯示了其深耕下沉市場的意願強烈。祥生控股方面稱:“此次重組舉措亦是為了實現針對佈局城市不同量級，不同發展階段的更精準、靈活的管理。”
從祥生官網公佈的項目分佈來看，截至目前，其業務遍佈浙江、安徽、江蘇、湖北、山東、江西、湖南、福建、上海和內蒙等20餘省區市50餘城。
祥生控股項目分佈，資料來源：公司官網
而在組織架構調整之前，祥生控股進行了一場從上到下的人事大調整。
據悉，自從2017年下半年起，祥生地產中高管就開始調整，包括副總裁級的楊萬全離職；副總裁俞國勤離職加盟奧克斯地產任總裁；原分管成本招採的趙磊義不再分管，改任集團重難點工作組組長；業績貢獻突出的杭嘉城市公司副總經理董宜確認離職。
同時加入祥生地產的職業經理人包括來自綠地的周琦嘉任營銷客服副總裁，來自正榮的陳建熙任設計成本副總裁，來自融創的韓波任工程副總裁，來自正榮地產的劉翔任副總裁，來中南置地的白皓任副總裁，多個職能中心的負責人也有變化。
祥生控股能快速實現擴張，很大程度上和“高槓杆、高週轉”的經營模式有關，而將該模式發揮到極致的是周琦嘉。
周琦嘉是個明星經理人，有著鮮明的個性，在其就職於旭輝地產時，提出“只要幹不死，就往死裡幹”的營銷口號，一時間在業內廣為傳播。
2018年4月，周琦嘉出任祥生集團副總裁、營銷中心總經理一職，全面負責祥生營銷工作。在2017年銷售額只有619.6億元基礎上，2018年祥生的銷售額就突破了千億，但到2020年4月，周琦嘉提出了離開了祥生，留下的除了快速增長的規模以外，還有高居不下的負債以及融資成本。
周琦嘉從祥生離職後，由創始人陳國祥的兒子陳弘倪主管祥生的營銷業務。陳弘倪2012年進入祥生，負責集團的酒店管理業務，到2019年成為祥生地產集團總裁，開始主管地產業務。
隨後祥生控股總部遷往上海，赴港上市以及這一系列的人事變動都與地產二代陳弘倪走到臺前有很大關係。
在中國企業家發展聯盟副理事長柏文喜看來，人事變動和組織調整從另一個側面說明瞭房地產行業格局變化與競爭壓力，企業以組織變動來踐行戰略調整的焦慮，以及企業尋求自我發展與業績增長的內部壓力。
柏文喜認為，2021年房地產行業競爭加劇，發展環境更為嚴峻，比如“三條紅線”監管新規落地、涉房貸款分級分檔管理措施開始實施等都會影響房企的融資與市場環境。
負債高壘，全踩紅線，高築融資成本
祥生控股只用了四年時間銷售額就破千億元，2017-2019年複合增長率137.6%的增速,比起在黃金時代的高增速,現階段實現起來自然更難一些。因而,祥生控股被稱作“黑馬”。
祥生控股之所以能在短時間內實現銷售猛增，與其一直以來堅持的高週轉策略有關。
時間回溯至2016年，彼時，祥生首次提出了“36781”快週轉模式，即“3個月動工、6個月開盤、開盤銷售去化70%、一個月後去化達80%、1年現金流歸正”的模式。
2017年，祥生控股進一步提高週轉速度，提出“25710”策略，即“2個月內動工、5個月內開盤、開盤當日銷售去化70%、10個月內現金流歸正”的模式。
隨後，祥生控股銷售開始提速，2017-2019年銷售金額分別為620億元和1029億元、1225億元。
高週轉使公司規模快速增長，同時也讓祥生控股揹負高額債務。
祥生控股的招股說明披露，2017-2019 年，其淨資產負債率比分別為1380%、740%及360%。截至2020年4月30日，公司的淨負債率高達426%，資產負債比率為90%，現金與短期借款比率為0.5，按照標準，“三條紅線”祥生控股全踩。
截至2019年底，祥生控股的現金及現金等價物為24.12億元，較2018年和2017年分別減少了6.98億元和8.14億元。對比2019年流動負債107.4億、非流動負債172.6億的數據而言，祥生控股的流動性資金並不寬裕。
值得注意的是，公司上市之前融資渠道多半依賴信託融資。在祥生控股2019年底的285.27億元借款中，有180.07億元來自信託融資，佔比達63.1%。這51筆信託中，只有少數幾筆的年利率低於10%，其餘都在10%以上，最高的一筆超過了16%。
在資金壓力之下，祥生控股在2020年發行了三次美元優先票據，然而美元利率同樣也不低，其中2020年1月的美元優先票據利率為12.5%，而據中原地產研究中心統計,2020年上半年美元債平均利率只有6%左右。上市融資，似乎成了祥生控股當下的最優選擇。
在“三條紅線”政策下，房企進入管理紅利時代。祥生控股表示將堅持“長期主義”，積極藉助資本市場平臺，繼續加強產品及服務品質，持續推進“1+1+X”戰略，通過精準區域戰略助力全國化進程，同時將積極探索多元化融資渠道獲取更低的融資成本，加強現金流管控，多管齊下促進各項指標實現進一步優化。
事實上，歷史遺留融資成本高問題，存在多年的高負債也使得祥生控股上市兩個月股價仍“波瀾不驚”。截至1月26日收盤報4.58元/股，下跌1.26%。
知名地產分析師嚴躍進表示，祥生控股上市後股價表現，說明資本市場對企業的規模擴張、經營戰略能不能可持續等是有顧慮的，所以會影響公司市值和投資價值。
“以前祥生控股通過高週轉抓住了三四線市場這波紅利，也有助於這幾年其在此類領域積極運轉。”嚴躍進表示，隨著三四線城市紅利消退，加上疫情的影響，祥生控股風險遞增，抗風險能力也會受到考驗。
柏文喜表示重創三四線城市這樣的戰略佈局和企業成長曆程以及當時的行業狀況有關，卻未必能夠適應未來的市場格局變化與發展趨勢。因此，如何順應市場形勢來調整投資佈局與競爭戰略，是祥生控股未來不可迴避的問題。
上世紀90年代時，身為諸暨金雞塢村支書的陳國祥，因承擔村子拆遷改造工作而涉足地產，祥生控股由此誕生。在諸暨，董事長陳國祥更是被稱為“陳半城”，同時有十幾個項目在開發，諸暨樓市的三四成份額都屬於祥生。
在早前國內房地產市場快速增長時，祥生控股曾依靠佈局以紹興諸暨為代表的浙江三四線城市，成功搶收了一波利好，快速實現了規模化，也積累了大量的成功經驗。
祥生控股向《商學院》記者表示，“三四線城市土儲佔比80%”為公司早前階段情況。目前，公司從區域房企向全國房企蛻變 的過程中，面對市場格局的變化，正策略性地從三四線向一二線主動換檔。隨著土儲結構的優化，一二線城市佔比已逐年穩定增加。
在成功上市後，祥生控股認為公司在資源獲取、融資渠道上迎來巨大的提升，未來的盈利空間仍然可期，公司品牌效應和企業業績將進一步釋放，迎來新一輪的估值提升。祥生控股將在不斷優化組織運營與區域佈局的同時，積極溝通資本市場，強化品牌形象，並吸納更多優秀的行業人才，助力“規模與品質雙優”發展目標的實現。
柏文喜指出，判斷一家房企的投資價值，需要從企業的戰略管理能力、企業運營能力和品牌溢價能力、產品創新能力以及企業成長性方面綜合判斷，而不僅僅是基於企業銷售規模這一個指標。因此祥生控股上市後的市值增長與投資價值走勢如何，還需要看其未來在這幾個方面的綜合表現。
克而瑞數據顯示，2020年祥生實現全口徑銷售額1306億元、位列銷售規模第30名。其全年權益金額以922.8億元排名第31位，權益佔比70.66%，相比2019年的76%減少超過5個百分點。
截至2020年7月底，祥生控股的權益土儲貨值為2761.9億元，而在克而瑞的統計中，行業20強至30強房企當期的土儲貨值平均數為3278.2億元，祥生控股的表現低於行業均值。
因此，對於2020年11月18日剛剛登陸資本市場的祥生控股而言，規模和效益、投資佈局與競爭戰略如何突破，《商學院》亦持續關注。
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