在企業戰略決策中，首席財務官要做好風險管理，並且在不同情況下確保流動性，幫助公司穿越週期並獲得長遠發展。
撰 文 | 曹欣蓓
責 編 | 曹欣蓓
CBR精華搶先看：
01. 財務決策不是絕對的，要根據企業的經營狀況動態調整，但無論如何，一定要舉全公司之力，持續貫徹和執行既定的經營方針。
02. 數字化財經有助於進一步提升企業效率。
03. 安全性是資金安排時的首要考量因素。
如果說新冠肺炎疫情放大了VUCA時代的不確定性，那麼對企業管理者而言，如何更好地實現降本增效是後疫情時代的重要課題，而這也再次增強了CFO在企業戰略決策中的重要性。做好風險管理，確保流動性需求變得至關重要。在迅速變化的環境下，企業只有取得戰略目標和日常運營之間的平衡，並根據市場最新變動實時調整預測，才能鑄就能夠可持續發展的韌性。
在近日舉行的“ACCA首席財務官峰會”上，“第三屆中國卓越CFO領導力獎”得主，來自四川長虹集團副總經理兼總會計師胡嘉、中國太平洋保險集團財務負責人兼總精算師張遠瀚以及攜程集團執行副總裁兼集團首席財務官王肖璠分別從自身的行業出發，分享了後疫情時代，首席財務官（CFO）應該如何更好地制定財務決策，幫助公司穿越週期並獲得長遠發展。
堅守長期目標，及時調整支出結構
分享人：
攜程集團執行副總裁兼集團首席財務官
王肖璠
2020年春節前的這段時間，我們攜程的電話被打爆了，每天大概有10倍的客戶電話打向呼叫中心，電話都接不過來。所有客人只有一個訴求：退票。
這個訴求很簡單，但攜程既不擁有自己的航空公司，也不擁有自己的酒店，在當時情況下，是一個非常兩難抉擇。我們計算了一下，如果將所有的錢退給客戶，並且供應商完全不給我們退錢的話，大概會損失300億人民幣，這對於任何企業而言，都是很大的規模。說完全沒有糾結過，其實是不可能的，畢竟事關300億，但最後我們考慮的是：我們的長期目標是什麼？我們的長期目標還是能夠為所有旅行者提供最可靠旅行服務。
對我們的客戶而言，尤其是購買出境遊或高價值產品的客人而言，他最終需要的是安心，我們希望與客戶的交易是長期、穩定、有確定性的，這也是我們一直以來所秉持的經營理念。基於這樣的目標，公司最終做出決定，基本上所有的主要產品都給予了先行退付的保障。
我對財務部的要求是，除了提供事後報表，還要做很多預測。預測能力是一種很高要求的能力，就像去年上半年時，一方面我們要將給客戶還款的承諾付諸實踐，另外還要為公司業務復甦留下基礎，要思考怎樣在保存公司實力的情況下，把整體現金流降下來。保住現金流是我們去年上半年最大的目標。
疫情期間，我們大幅降低了公司的成本，較2019年降低了50%，CFO在這方面還是有很大的作用，因為既要降低成本，又不能丟了核心優勢額核心員工，也不能大規模裁員，這是對公司的一個挑戰。
當時我們並沒有對核心內容進行變動，例如公司的研發實力和研發人員，我們都沒有進行太多調整，因為畢竟攜程是互聯網企業，互聯網企業比拼的是人所帶來的技術創新。但是我會動營銷費用。當時我把所有的品牌費用都砍了，我們依靠的是BOSS直播，也帶來了非常大的品牌影響度。財務決策不是絕對的，要根據企業的經營狀況動態調整，但無論如何，一定要舉全公司之力，持續貫徹和執行既定的經營方針。
從整體情況而言，第一季度我們大約虧了20多億，第二季度虧損又少了些，到了第三季度時，隨著國內旅遊需求的井噴，我們迅速恢復了盈利。從整體盈利情況而言，盈利率基本上還是恢復到2019年的水平。
展望2021，我們說不上今年能做多少營收，因為這要取決於整個行業、整個市場，還要考慮疫情控制的情況，疫苗在中國和海外的推廣程度等因素。但我們能把握的是：只要行業的增速保持在穩定的範圍內，我們就要比這個行業的增速更快。這是我們考核每一個業務部門最關鍵的指標，在現在這樣的情況下，我們不會考核絕對數，但會考核相對數。
構建數字化財務體系
分享人：
中國太平洋保險集團財務負責人兼總精算師
張遠瀚
作為CFO，要了解公司整體的財務狀況，並讓財務發揮的更好作用。在這方面，我們期望能夠在未來幾年內能夠打造一個數字化財務團隊。
例如，我們今年做了一個財務共享的項目，在疫情前，我們並沒有在共享項目裡面加入智能化的元素，隨著疫情到來，我們將智能化也加進去了，其結果就是：今年我們某類財務報銷的工作大約有50%可以用機器替代，這就是所謂財務數字化或財務智能化的過程。隨著時間的推移，財務智能化會直接告訴我們，公司各個財務指標領域裡，到底有哪些出了問題。
另外，CFO還要及時對整個行業的未來趨勢和變化做出預判。財務人員在保險行業裡相對較低調，兢兢業業，從未來行業發展的角度來看，財務人員應該可以發揮更大的作用。如今國際國內形勢變化非常大，可以說是處於二戰後一個大週期——從高轉低的過程之中，在資金鍊方面，可能存在過度的槓桿化，這其中哪些投資機會是可以的，哪些是不可以的，都要進行判斷。
從公司的角度而言，長期的低利率環境會給整個保險業的財務狀況帶來壓力，我們自身也是時刻緊繃這根繩，在任何情景下，都在測試自身長期資產和長期負債的情況。
我們做保險的一直在處理不確定性，或是接納不確定性。在整個財務過程中，我們會把各種不確定性考慮在內，而這就是我對於財務工作者給出的第一個建議：在財務籌劃中，首先要考慮各種各樣的不確定性。
我所給出的第二個建議是：有些事不確定性大，有些事不確定性較小，財務工作者要做敏感性分析，從而進行更好的預判。
第三個建議是：接納不確定性。這不僅限於保險行業，我認為這個概念可以在更廣泛的進一步推廣。
安全第一是共識，關注資金投向
分享人：
四川長虹集團副總經理兼總會計師
胡嘉
在企業資金的安排方面，我認為共性的認識首先是安全第一，其次是越多越好，還要考慮資金安排的效益問題。
去年，長虹在這個問題上比較有獲得感，因為我們長期以來的授信額度保持了足夠的安全邊際，控制在大約一半左右的比率，哪怕某家銀行突然改變了對公司的評價，或者因為某些個案因素而抽取授信，都不會對企業的整體安全性產生影響。
去年疫情來得猝不及防，春節之後，企業突然陷入到不能開工的狀態。我們每年光工資薪酬大概就要達到70億，當時企業沒有收入，但還得往外付錢，我看到了很多新聞說企業出現巨大的壓力，但在我們公司沒有出現過，原因就是比較好的安全邊際控制，活性和長期的適配性之間要有一個較好的平衡。不僅如此，在此過程中，我們還提供了70多億的資金給上下遊供應鏈上的企業，幫其他企業渡過難關，使供應鏈的穩定性得以保障。
在修復疫情負面影響，需要多久時間方面，製造業復工復產的情況，基本要看市場上的恢復度，再加上中國的電商已經普及到了相當的程度，所以去年我們所用的修復時間基本是一個季度，如果春節加上一個月的話，差不多4個月，公司的業績回升是從5月份開始的。
另外，作為財務決策者，需要關注資金的使用效率。影響效率的最關鍵因素就是投向，即錢花在哪裡了？並不是別人問財務要錢，財務就給錢這麼簡單，而是要判斷投資價值與回收週期。
在市場資金方面，疫情期間確實出現了大量財政政策，但基本從三季度開始，供給量實際上是下降的，價格開始往上了，我們現在的價格已經回到了2019年年初的水平。所以對於企業而言，我認為還是要隨時緊繃安全。
現在大家都會有類似的疑問，房地產市場是限入的，但為什麼還是感覺房地產那麼熱？因為會有各種間接的渠道流通，我覺得這是考慮企業定力的事情。我們公司也有房地產，但第一，房地產作為財政補貼的來源，要將其作為資源變現的渠道，絕對不去炒它，也不能把它作為偏離主題的一種方向；第二，堅守公司的主業方向，例如我們現在的基調是向工業互聯網方向去發展，我們在去年疫情期間，我們做了10億以上的投資，今年效果會陸續迸發出來，我覺得這才是經濟發展的根本。
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