本報記者 餘燕明 趙毅 深圳報道
坐在《中國經營報》記者對面的張向輝，已經一個月沒有回北京的家了。深圳與北京，他原本打算間隔兩週就能往返一趟。
10年前，張向輝的房地產生涯從和昌地產集團有限公司（以下簡稱“和昌集團”）起步。當時這家河南地產商的總部設在鄭州，為了能更多地與家人在一起，他離開和昌集團回到了北京。
多年過後，張向輝再度回到了和昌集團。2019年底，和昌集團的總部又從北京搬到了深圳。如今，張向輝在和昌集團的職位更高，離家也更遠。
今年9月份，張向輝從明星職業經理人武磊手中接過了和昌集團CEO的職位，全面負責和昌集團的經營管理工作。武磊在2015年加入和昌集團，此前他在萬科長年任職，今年與和昌集團5年合約期滿後，他選擇離開。
武磊的離職，既是個人職業選擇，也有職業經理人與股東之間的理念衝突。這背後，實際上是和昌集團的架構調整——總部變小、業務下沉，以及戰略轉向——穩健發展、利潤導向。
和昌集團背靠母公司鄭州中瑞實業集團有限公司（以下簡稱“中瑞控股”），這是河南當地最大的民營企業之一。武磊掌舵和昌集團的5年期間，一度喊出過“2020年邁過千億門檻”的銷售目標，而現在2020年行將結束時，和昌集團銷售規模停留在300億元左右。
明星職業經理人的離開，讓和昌集團招致了外界的諸多猜疑。張向輝接手和昌集團CEO後幾個月時間裡，公司內部雖比外界平靜得多，但他的工作也並不輕鬆。
接受《中國經營報》記者採訪時的張向輝，言辭謙遜平和。他說，武磊的離開，既有一些歷史原因，也有現實原因，老闆做了挽留，他也在中間嘗試撮合，但武磊去意已決。
“這幾個月的工作主要集中在兩方面，一是保持人員的穩定，二是讓公司拾起信心，畢竟很多同事也不理解武磊的離開。”張向輝說。
和昌集團在接下來的發展走向，張向輝為它概括了三個關鍵詞——穩健發展、利潤導向、合作共贏。從2019年開始，公司總部南遷深圳、管理架構調整完成後，和昌集團也已與過去的戰略揮手作別。
不要被規模綁架
今年初的投決會上，和昌集團把對房地產項目的可行性評價指標，正式從“淨利率5%”調整為“IRR（內部收益率）18%”，後者在項目經濟評價過程中能夠更真實地反映股東資本的收益率。
這是張向輝一直反覆要求重新制定的項目可行性評價指標。他有房地產基金的財務背景，在今年正式接手和昌集團CEO之前，他其實已經是公司的投委會成員之一，兼任和昌集團副總裁。
“從一開始，老闆做地產就是為了賺錢。但是他對職業經理人足夠信任、放權。”張向輝說，“2018年下半年開始，當老闆意識到拿了很多項目，卻不怎麼賺錢的時候，就提了一些要求，希望公司更加穩健，不要被市場上所謂的規模、排名這些數字綁架。”
和昌集團的母公司——中瑞控股的核心主業是煤炭、油品及有色金屬等大宗商品供應鏈管理。2019年，中瑞控股由大宗商品供應鏈管理業務貢獻營收逾435億元，佔比接近84%；房地產業務貢獻營收75億元，佔比14%。
在中瑞控股2019年的毛利潤貢獻上，大宗商品供應鏈管理業務佔比55%，毛利率為5.25%；房地產業務佔比為30%，毛利率為16.51%。
值得注意的是，中瑞控股的房地產業務以和昌集團作為主要平臺，2017年以來，其房地產業務的毛利率水平從22.07%、21.19%、16.51%逐年下滑，至2019年時已是過去3年內的最低水平。
對母公司中瑞控股而言，其核心主業大宗商品供應鏈管理業務的行業特性即是營收規模龐大、現金流穩定，但毛利率水平較低，因此需要毛利率更高的房地產板塊以增厚公司盈利能力。
“老闆對銷售規模不會很激進，股東對房地產業務的訴求就是賺錢。所以當他過去兩年意識到這些項目不賺錢的時候，寧願就不拿地了，也不要把錢撒出去。”張向輝說。
武磊掌舵和昌集團的5年裡，這一任管理層關於公司的發展思路是快速上量、做大規模，提升和昌集團的品牌、知名度、融資能力，以此獲得更多的資源，之後再圖利潤變現，而這也是目前中國內地大多數地產商的發展邏輯。
因此，和昌集團在2019年之前已大舉獲取土地儲備項目。
其中2017年，和昌集團以接近130億元的代價，收購了萊蒙資產包，當時包含了萊蒙國際位於深圳、南昌、南京、常州、杭州、廣州等地的8個房地產項目，預計可售建築面積為197萬平方米。此外，和昌集團在這一年還通過公開市場招拍掛等方式，獲取了102萬平方米土地儲備。
2018年，和昌集團繼續獲取了大約101萬平方米土地儲備。而到了2019年，和昌集團已開始踩下剎車，放緩了拿地節奏，當期新增土地儲備亦有所下降。
“前幾年在公開市場招拍掛拿地，地價很高，實際上最後算賬根本不賺錢，只是在規模上多跑了一些流水。這時候老闆就有點意見了，因為房地產業務不為追求規模，他的訴求一直是賺錢。”張向輝說。
與其他大多數以開發業務為核心主業的地產商不同，和昌集團背靠母公司中瑞控股，現金流穩定，在融資能力上，原本就可以依賴中瑞控股，意味著它能夠摒棄其他地產商的發展路徑。
“和昌集團的規模本就不大，也沒有上市，所以不用跟其他地產商比拼規模。現在不少地產商還在追求規模，公開市場虧本開發也還要繼續高價拿地，因為他們滾雪球的模式停不下來，否則融資能力就會出問題。”張向輝說。
他向記者補充說，母公司大宗商品供應鏈管理業務的優勢就是現金流穩定，因此需要房地產業務增厚利潤，但如果房地產業務不賺錢，甚至虧錢，同時又在滾動規模，這兩個業務板塊的聯動模式就無法維持，也會有風險。
張向輝評價自己的個性時說：“我沒有很強的慾望，也沒有很強的目的性。”他的這種個性，接下來套用到和昌集團看待銷售規模的態度上，看似也很恰當。
“我覺得保持兩三百億元的銷售規模就可以了，不會對銷售、排名有很激進的追求。”張向輝說，“某些程度上，我覺得規模也是個偽命題，關鍵前提是穩健發展、利潤導向，保證投一個、賺一個。”
總部變小、業務下沉
近期，和昌集團董事長武磊、總裁杜超已正式離開，但由於之前還有副總裁王新鵬、副總裁王進、物業公司董事長沈典維，以及多名集團各大中心總經理、城市公司總經理等相繼離任，這被外界形容為“動盪”。
人事的動盪，除了和昌集團決意把總部由北京南遷至深圳後，不少員工被動離職，背後更重要的原因是從2019年7月份著手進行的架構調整——總部變小、業務下沉。
在此之前，和昌集團採用的是“集團總部-城市公司”的二級管控架構，當時集團總部管理了18個城市公司，幾乎每個項目的審批，都要上報集團總部。
“隨著項目數量增加，每個項目都上報集團總部審批的效率就很低。從去年開始我們就堅定了利潤導向，所以必須提高管理與決策效率。”張向輝說。
和昌集團進行架構調整的方式是在集團總部與城市公司之間，新設劃分了三大區域——以鄭州為中心的華中區域、以蘇州為中心的華東區域、以深圳為中心的華南區域。
和昌集團也就從之前“集團總部-城市公司”的二級管控架構，調整為現在的“集團總部-區域-城市公司”的三級管控架構，每個區域下轄大約五六個城市公司，招標、設計、工程、成本造價等職能全部由集團總部下沉至區域一級，集團總部只保留財務融資、資金管理、品牌、投資決策、人事、行政、法務、審計等中後臺職能。
“在架構調整過程中，很多人不太願意下沉到區域，也不願意離開北京，但集團總部在變小、弱化，沒有那麼多崗位了，關鍵崗位的數量減少，也就被動地必須削減掉一些人員。”張向輝解釋說。
和昌集團在項目上的成本招標、工程建設、開發管理等業務職能全線下沉區域後，作為集團總部，它所保留的職能主要是底線管理，具體而言就是股東代表、發展支持的角色。
張向輝擁有大型房地產投資基金的財務背景，而這也是他被選定為和昌集團掌舵者的重要原因——適應架構調整後集團總部賦予的新角色。
“現在，和昌集團的總部不再是傳統房地產開發管理單元的概念，更多地被賦予了資本運營的作用。作為股東代表，集團總部就是通過投資收益、人均效能等綜合評價指標，對區域進行管控。”張向輝說，“當然，集團總部也要做好底線管理，包括風控、審計、法務等。”
他進一步認為，當下的房地產行業，人員變動本身就是常態，幾乎所有的頭部地產商，都要接受規模變小的現實，因為銷售規模不可能一直持續高增長。尤其疊加總部搬遷、架構調整的因素，人事動盪會更加頻繁。
張向輝對記者否認和昌集團從去年開始至今的一系列變動，受到此前在2017年耗資巨大收購萊蒙資產包的影響和拖累。相反，他認為，萊蒙資產包內一些核心項目的潛在價值，現在來看，超過了當初收購時的投資預期。
收購萊蒙資產包是和昌集團順利進入粵港澳大灣區的跳板。當中囊括的8個房地產項目裡，位於深圳龍崗的南聯項目是開發價值最大的核心項目，可售面積達到了約70萬平方米，保守估計總貨值超過350億元。
據悉，深圳南聯項目已編制完成專項規劃，實現全面動工，在建部分也已完成了選房。項目將分4期開發，整體拆遷率達到了80%，其中首期住宅和商辦類產品將於2021年上半年開始預售。
“我們進行過測算，僅深圳南聯項目的投資收益，就可以覆蓋掉整個萊蒙資產包的收購溢價。作為一箇舊改項目，從收購到全面動工、開始預售只用了3年時間，轉化週期比較短。”張向輝說，“而且，和昌集團通過深圳南聯項目，也逐步摸透了城市更新。”
另據記者瞭解，和昌集團在2017年為收購萊蒙資產包引入了一部分併購貸款，今年底開始償還貸款本金。張向輝向記者介紹，除萊蒙資產包外，和昌集團的有息債務實際上只有37億元。
“對於一個銷售規模兩三百億元的地產商，有息債務只有37億元的話，在戰略選擇上就會比較從容，調整的空間也很大。”張向輝說，“和昌集團不會像其他滾動規模的地產商一樣，為了規模而高價拿地。賬上有錢的話拿一些符合投資標準的項目，或者償還銀行的貸款，我們要保證動作不發生變形。”
跟在國企身後賺到錢
和昌集團在今年初把對項目的可行性評價標準，由“淨利率5%”調整為“IRR（內部收益率）18%”後，它的拓展策略也隨之打開。
在之前由華中、華東、華南三大區域主導的傳統投拓模式基礎上，和昌集團促生了代號為“X”的對外開放合作平臺，被稱之為“第四大區”。今後，和昌集團的全國化佈局將圍繞“3+X”的拓展策略。
實際上，背靠母公司中瑞控股的和昌集團，其所謂的對外開放合作平臺“第四大區”由來已久。早在2013年，中瑞控股已與鄭州當地國資背景的鄭州航空港興港投資集團有限公司成立了“興瑞實業”合資平臺，先後有多個開發項目入市、交付。
比如，今年4月份，和昌集團競得了一宗位於安徽省合肥市的住宅用地，最終由興瑞實業合資平臺開發建設，僅6個月後，今年10月份已開盤入市，首開去化率達到了84%。
在和昌集團，興瑞實業合資平臺被看作“X”拓展策略下的典型樣本。當和昌集團進一步堅定利潤導向之後，不為追求規模，它就可以採取更開放的策略，與實力雄厚的國企、大型民營企業合作共贏，後者具備低成本融資能力，同時擁有大量潛在待盤活的存量土地資源。
張向輝認為，與家電、鋼鐵等製造業一樣，房地產行業也存在一條相同的規律曲線——即高增長、高利潤之後，激烈競爭下行業整體收益率將掉頭向下，直至出現系統性虧空點，轉而緩慢恢復並穩定到5%～6%的利潤率。
“顯然房地產行業的系統性虧空點已經到了。但還有一些地產商在賺錢，比如中海、保利、金地、萬科、龍湖，因為它們的資金成本足夠低，在行業裡精耕細作。”張向輝說。
和昌集團在“X”拓展策略下，鎖定的合作方聚焦於國企、大型民營企業。截至目前，它已與鄭州航空港興港投資集團有限公司、東莞民營投資集團有限公司、廣州國資發展控股有限公司、珠海港控股集團有限公司、河北國控資產管理有限公司、煙臺國豐投資控股集團有限公司等達成了戰略合作。
“這些都是在資本市場擁有AAA評級信用的國企、大型民營企業，融資成本很低，同時還有大量潛在待盤活的存量土地資源。和昌集團不是上市公司，也不為追求規模，但要賺錢。”張向輝說。
因此，在和昌集團與這些國企、大型民營企業成立的合資平臺裡，和昌集團選擇讓出大股權，由對方並表，利用國企、大型民營企業導入的低成本資金和土地資源，而和昌集團負責具體項目操盤，輸出管理、品牌、產品和資金，各取所長、合作共贏。
從更深層次而言，和昌集團促生、推出的“X”拓展策略，也找準了當前國企混改的風向標，形成了一種互補長短的合作模式——在合資平臺裡，和昌集團發揮在管理和機制上的靈活性，而國企、大型民營企業則利用先天的資源優勢，尤其是低成本融資能力。
“既然我們的訴求是賺錢，現在的市場環境下，低成本資金只可能來自國企、大型民營企業，所以就要搭配互補，讓它們能夠充實財務報表、盈利，而我們跟隨賺到一些錢。”張向輝說，“這也是目前和昌集團在戰略和思路上的重大轉變。”
（編輯：趙毅 校對：顏京寧）
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