科學而實用的人事改革制度：寒門不寒心、傷腦不傷心、提薪又提信。
在醫院的發展過程中，人事制度管理與改革是一項十分重要的工作，良好的人事制度是醫院得以生存和發展的重要保證，應該給予足夠的重視。在當前的醫療形勢下，傳統的人事制度模式已經呈現相對的滯後性，影響醫院的高質量發展。
人事制度改革是增強醫院生機和活力的關鍵所在，也是衛生事業單位改革的重點和難點，我們醫院黨委近半年時間，先後完成兩次人事制度改革：
第一次是臨床科室和醫技科室主任、副主任全部重新競聘上崗，不拘一格、大膽啟用年輕的高學歷專業技術人才，許多年長的同志退出中層崗位擔任專家老師或者會診專家組長；
第二次是行政後勤科室主任、副主任全體起立重新調整。
曾經有專家提出，“從人力資源角度一個人在同一個崗位超過三年會失去工作熱情，創造能力會減弱”，我們希望通過全體中層幹部的調整，極大增強行政管理人員為臨床服務的意識，全面激活臨床一線人員大力發展學科、拓展業務的激情。
公立醫院人事調整涉及面很廣，關係複雜，很多領導和朋友提醒我要注意的事項，提醒我調整不要過大，這個過程中我們不得不正視中國情景下的人力資源管理，面對的主要對象是人，處理的主要問題是人與人的關係和人與組織發展目標的關係。我們反覆琢磨、充分醞釀，在人事調整上從三個方面進行了全面的思考：
一方面廣泛聽取大家的建議，充分了解臨床一線的心聲和需求；
第二方面認真分析各個科室的人才梯隊、現有人才和人力資源的配備情況；
第三方面結合人力資源管理理論體系進行系統分析，針對每個崗位都建立了勝任力的基礎模型。
勝任力是 20 世紀中後期，哈佛大學的戴維·麥克米蘭（David·McClelland）教授的研究成果，為組織的人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統的研究，從外顯特徵到內隱特徵綜合評價的勝任特徵分析法。這種方法不僅能夠滿足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位勝任模型（competency model），對於人員擔任某種工作所應具備的勝任特徵及其組合結構有明確的說明，也能成為人員素質測評的重要尺度和依據，為實現人力資源的合理配置提供了科學的依據。
崗位勝任模型是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特徵結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵的綜合表現。
我們醫院在人事制度改革之前，對所有的科室進行了部門職責和部門負責人職責的重新梳理，行政部門的職責是最容易出現交叉界定不清的情況，容易導致推諉扯皮，我一直認為要想用好人，先明確職責，確定工作標準。工作標準的確定不是一蹴而就的事情，是需要常態化持續不斷完善的過程，在這次的改革當中，我們並沒有嚴格執行勝任力理論體系的流程、按照規定的動作逐步建立模型，而是結合我們醫院的實際進行了精簡：第一步就是對各部門的工作調研分析，採用的基礎方法是行為事件訪談法、問卷調查法、評價小組討論法，基中行為事件訪談是比較關鍵的步驟，我們特地聘請了專業的醫院管理顧問協助，把握面談的方向與節奏，營造好的談話環境氛圍，引導被訪談者詳盡地描述他們成功或失敗的工作經歷，他們是如何做的、感想又如何等等，將我們日常工作中做得比較好的行為特徵確定下來，作為該崗位的基礎勝任力；評價小組由醫院黨委牽頭確定組成人員，反覆討論各崗位應具備的能力，崗位特點，最終在勝任力方面，我們分為通用性勝任力和個性化勝任力。
通用型勝任力我們確定了幾個方面，政治上忠誠可靠的人，必須堅決擁護中國共產黨的領導，服從黨組織的安排，講大體顧大局；專業上有一定造詣的人，崇尚專業人管專業的事，讓內行管理內行，力爭不讓外行管理內行；管理上有一定基礎的人，過去擔任過什麼社會職務、主持過什麼大型活動、組織過什麼課題研究或者討論等等，不至於對管理從未沾邊、一竅不通；工作上踏實務實的人，許多專業技術人員不善言辭，也不喜歡溜鬚拍馬，但是踏實務實，工作上也取得了比較好的實效，這是符合醫院發展目標的員工。
簡單總結勝任力就是：忠誠度、執行力、專業能力、管理能力，這就是我們醫院選拔中層幹部“該用誰”的問題，其實也就是個標準的問題，確定了標準之後，組織人事部門根據這個標準選人用人。這次我們很多做夢都不敢想象的幹部一夜之間走上中層幹部的舞臺，寒門不寒心、傷腦不傷心、提薪又提信，醫院的發展迅速提速，質量也顯著上升。
實際工作當中，有小部分單位更多的是採用“誰該用”的方法，為幹部用幹部，導致幹部調整之後依然一潭死水，沒有活力，幹事創業的熱情不高，單位發展很慢。確定了各部門負責人必須具備的基本勝任力後，也就確定了績效考核的標準，管理的閉環容易逐漸形成。
來源：湖南省直中醫醫院黨委書記 段雲峰
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