為什麼說有效的管理者都很會運用人的長處？
為什麼說關注人的優勢，不要期待著完人？
知人善任的管理者，會表現出哪些特徵？
優秀的領導者，為什麼都能發展出一套與自己的性格和特質相符的領導風格？
……
在《吉姆.柯林斯：德魯克教會我“人生精進”10項原則 》中，第二條原則就講到：揚長避短，做你最擅長之事。
德魯克認為：你必須最先弄清楚自己的優勢是什麼，你有什麼與眾不同的能力，你是否會在某方面遊刃有餘。而更重要的是，你是否已將其運用到自己的工作和生活中。專注於改善自己的弱點並提升自己的行為，是沒有實際意義的。
有效的管理者能使人發揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是幹不成任何事情的，為實現目標，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。
充分發揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。
1、有效管理者擇人：關注人的優勢，不會期待著完人
管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在於如何擇人。
有效的管理者擇人、任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。所以，他的用人決策，不在於如何克服人的短處，而在於如何發揮人的長處。
美國鋼鐵工業之父卡內基的墓誌銘，說得最為透徹：“這裡躺著的人，知道選用比自己能力更強的人，來為他工作。”
卡內基所用的人，能力都比他強，他能夠看到他們的長處，並在工作上運用他們的長處。這些人只是某方面有才幹，適用於某項特定的工作，而卡內基卻是他們的卓有成效的管理者。
蘋果創始人喬布斯深諳用人之道
他曾在一次講話中說過：一名出色的人才可以頂50個平庸的員工。而他認為，自己的成功，正是得益於發現了許多才華橫溢、不甘平庸的人才。
喬布斯是如何吸引這些天才來為蘋果工作的呢？
阿特金森是一名神經系統博士，屬於喬布斯認為的頂級人才。喬布斯為了勸說他加入蘋果，去找他聊了三個小時，喬布斯的說服力是非常強的，一般人難以抵擋。
阿特金森喜歡衝浪，於是喬布斯習慣性地，用那種讓人無法直視的問題問他: “你是願意到大浪的前頭去衝浪，還是在大浪的後頭安全地狗刨？”阿特金森真的是無法回答，像被點中了死穴一樣。
不久，喬布斯給阿特金森寄去了一張不能退票的單程機票。阿特金森覺得反正不能退票嘛，就去了，去了後就留在蘋果公司工作了。
在蘋果二代軟件開發問題上，阿特金森主張用PASCAL替代原來的BASIC。喬布斯本來不同意，覺得BASIC其實也可以了。但喬布斯是這麼跟他講的：
“我知道你對替換這件事特別有熱情，我給你六天時間，我希望你用這六天來證明我錯了。”
喬布斯希望別人來證明他錯了！瞭解喬布斯的人都知道，這種話是什麼樣的份量和力量！阿特金森真的做到了，而且還不到六天。
從此喬布斯非常尊重阿特金森，直到阿特金森後來離開蘋果公司，始終對他敬重有加。
有效的管理者要用人所長。如果管理者在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織，最終也只能是平庸的。所謂的“樣樣皆通”，實際上可能是一無是處。
才幹越高的人，其缺點也往往越多。一位管理者如果僅能「見人之短」，而不能「識人之長」，因而刻意避其所短，而非著眼於發揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。
林肯總統的用人策略
美國南北戰爭時，林肯總統任命格蘭特將軍為總司令。當時有人告訴他格蘭特酗酒貪杯，難當大任。林肯卻說：“如果我知道他喜歡什麼酒，我倒應該送他幾桶，讓大家共享。”
林肯總統並不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領中，只有格蘭特能夠運籌帷幄，決勝千裡。
後來的事實，證明瞭格蘭特將軍的受命，是南北戰爭的轉折點。這也說明瞭林肯的用人政策，是希望他能發揮所長，而不是希望他是個“完人”。
在《蓋洛普10年認證教練談：發現優勢，可能會改變你的一生 》一文中，我們講到了IBM全球高管培訓負責人，用幾百萬美元砸出來的啟示：
泰普洛領導力Bill Bao教練（他也是12年的蓋洛普優勢教練）在80年代，見到了IBM全球高管培訓負責人。當時的IBM如日中天，他們花了很多錢研究如何讓人改變。因此，他很好奇地請教：最後有什麼結果嗎？
這位負責人的答案是：關注人的優勢，不要期待著完人。
這就是IBM投入幾百萬美元後，最後得出的結論。他同時補充到，人只有在非常強的外力促使下才可能改變，比如：生一場大病、遇上重大挫折或親人離去等等。而一般情況下，人是很難發生巨大改變的！
2、「重視人的長處和優勢」的管理者表現出三個特徵
有效的管理者知道，他們任用一個人，是用來做事，而不是用來投主管之所好。
有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什麼？”
他從來不問：“他不能做什麼？”他們問的是：“他能做些什麼？”
第一，重視一個人的長處，就是要對他的工作績效提出要求。
如果管理者在用人之前，不先問自己“他能做些什麼”，那麼可以肯定的是他的下屬絕對難有貢獻，這就等於他事先已經對下屬的不稱職，採取了寬容的態度。這樣的管理者成事不足，敗事有餘。
德魯克其實很贊成上司是苛求的。他認為：真正“苛求”的上司，總是先挖掘一個人最擅長做些什麼，再來“苛求”他做些什麼。
過多考慮人的短處，會影響組織實現自己的目標。有效的管理者知道“人人都有缺點”。
一名優秀的稅務會計師，可能不善於與人打交道。但是，有效的管理者瞭解他自己的任務，在於如何使某人充分發揮其稅務會計的才幹，而不是斤斤計較他不善於與人打交道。因此，他不會貿然指派這個人出任經理的職位。要與人打交道，完全可以找別人，而第一流的稅務會計師是不可多得的人才。
在《完美陷阱與優勢思維 》一文中，我們也提到一個健康的組織內部，有人善於探索研究，有人極富條理和嚴謹，還有人善於營銷，也有人尤其強調公平和公正，這些人的能力各有專長，保持專注併發揮自己的獨特優勢和長處，通過能力的相互協作和交換，獲得了自己獨自無法獲得的回報。正因如此，才能讓組織產生真正的合力和更強的競爭力。
所以，這個人能做什麼，才是組織器重他的原因。而他不能做什麼，則僅是他的限制，僅此而已。但是，德魯克這裡強調的長處，是基於任務的。他提到了一句話：“他了解他自己的任務”，也就是說，它一定是基於一項具體任務的。
第二，德魯克強調的長處，是基於貢獻的，是能帶來直接成果的。
他說，有效的管理者，他注意的是自己的績效，是自己的成果，從而發展出自己的工作方式來。他會問：“哪一類工作，別人做起來要費九牛二虎之力，而我做起來卻是輕而易舉？”
大家注意，這裡強調的長處，是一種比較優勢，強調我更擅長做什麼事情，我做起來很輕而易舉，別人做起來要費九牛二虎之力。
當然，除了和別人比，同時還要和自己比。他說，世上確實有多才多藝的人，這就是所謂的全才。但真正能夠在多方面都有傑出造詣的人，至今還沒有出現。
達·芬奇算多才多藝了，但他最突出的成就也是在繪畫上。歌德的詩歌如果沒有流傳下來，那麼我們今天所認識的歌德，雖然知道他對光學和哲學有研究，但恐怕不見得能夠在百科全書上找到他的赫赫大名。
幾位世人皆知的偉人，尚且如此，更何況我們這些普通人。
所以，一位管理者如果不能發掘人的長處，並設法使其在長處發揮作用，那麼他只會受到人的弱點和短處的影響，結果是既完不成任務，又缺乏有效性。
第三，長處還有一個特徵，就是長期性。
長期性，代表著一個人長期一段時間做這件事情，他都能勝任，都很擅長，這才能證明這是他的一個長處。
3、為什麼真正能發揮他人長處的管理者不多呢？
管理者要用人所長，現在大家一定都很贊同了。但是，為什麼真正能發揮他人長處和優勢的管理者，卻寥寥無幾呢？原因很簡單。德魯克認為，管理者往往以為他們直接的任務不在於因人設事，而在於因事用人。
在一個組織裡，通常是先有了某一個職位，然後再去物色人選來擔任該職位。
這樣的步驟，往往會讓人誤入歧途。物色的對象，往往只是一位“最不至於出差錯”的人選，也就是“僅合乎最低要求”的人選，其結果自然難免都是平庸的人了。
要避免出現這一錯誤，常見的解決辦法是“因人設事”，然而這哪是什麼解決辦法，這也許是比原有的錯誤還糟糕，除非是規模極小、事務極簡的組織可能例外。要知道，職位應該是根據客觀需要而設定的，應該根據任務而定，而不應因人而定。
為什麼“因人設事”也不能解決問題？因為組織中任何一個職位的變更，都會造成一連串的連鎖反應。
組織中的職位，都是相互聯繫、相互依存的，牽一髮而動全身。我們不能為了替某人安插某一職位，而使組織中每一個人都受到牽連。因人設事的結果，勢必將產生恩怨派系，組織絕不能出現這種情況。人事的決策，要憑公平和公正，否則就趕走了好人，或破壞好人的幹勁。
當然，凡事不可一概而論，有時確實也有因人設事的必要。
以通用汽車公司總裁斯隆先生為例，他一向不主張因人設事，當他面對凱特林這位天才發明家時，他忍不住為其設置了一個工程部門，這就是通用汽車公司早期的工程技術部。
羅斯福總統當年任用體衰力竭的霍普金斯，為了借用此君的長處，也打破了各種常規。
不過，這種例外總是極為罕見，它只適用於有特殊的才能，從事非同一般的工作，並取得了傑出成就的人。
無論如何，管理者都要用人所長，這是一個組織有效性的關鍵，也是卓有成效的管理者的一項基本素質。
4、有效管理者的領導力修養
有效的管理者，是如何形成自己的領導力風格的呢？如果只是買了那些勵志或傳記書，並模仿書中的模型和素質，那註定是要失敗的。
當領導必備的一種素質，就是獨立自主，對待任何事情都要真誠。最出色的領導者都是自主且極其獨立的。太過於迎合他人意願的人，會被各方利益的衝突、工作進展的事與願違，或因害怕得罪人而不敢作決定等各種因素所影響。
想成為卓有成效的管理者，我們每個人都應該發掘屬於自己的、與自身相一致的領導風格。遺憾的是，在現實情況下，有很多企業迫使管理層去改變自己，迎合它的標準領導模式。但是，如果你屈從於一種與自身不相符的模式，就永遠也當不了一名優秀的領導者。
在《領導力源於真誠，而非風格 》中，比爾.喬治講過，“一個人的領導風格，屬於哪種模式，是無關緊要的！”因為只要回顧一下歷史上，那些傑出的領導者一一喬治·華盛頓，亞伯拉罕·林肯、溫斯頓·丘吉爾、瑪格麗特·撒切爾、馬丁·路德、特蕾莎修女等等，這些偉大人物的領導方式都大相徑庭。
而在商業領域亦是如此。
GE前三位CEO風格迥異，但都非常成功，裡奇納德·瓊斯具有政治家風範，傑克·韋爾奇活力四射、精力充沛，傑夫·伊梅爾特樂於授權。儘管如此，這三任CEO任職期間，GE的員工們都團結在他們身邊，適應不同的風格，並使GE在很長一段時間裡都欣欣向榮。
所以，作為管理者的你，若是要試圖模仿他人，只會是徒勞。因為，他們靠得是領導力的真誠，而不是風格！而真誠來源於哪裡呢？
比爾.喬治建議：“發掘一種與你的性格和特質符合，並且行之有效的領導風格。在不同的環境下，帶領各種各樣的人開展工作，你還需要不斷打磨自己的領導風格，使之行之有效“。這會是你領導力修煉的有效方式。
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