樂視生態的確是旁氏騙局，但它更像是其中的一個變種。
我本來以為2020已經足夠魔幻，但2021年的開頭還是把我震了一褲子。
尤其是當我知道賈躍亭的法拉第未來（Faraday Future）即將在納斯達克上市，估值34億美元，並且還要和吉利汽車以及國內某一線城市一起合資建立中國總部和生產線。
這說不定意味著，離開祖國懷抱快四年的賈老闆，終於要乘著這股東風回國了。
此處應當有《故鄉的雲》BGM。
另一邊，春節前所有大平臺都在發紅包分錢比誰撒錢多的時候，只有樂視在自家App的logo裡加了一行「欠122億」。
這個操作就很騷，彷彿在賈老闆東山再起前，又一次扒掉了他的短褲提醒大家「這人是個騙子哦！」
良心企業，莫過樂視。
前有電動車國產三爹股價飆漲，後有一輛車都沒造的恆大汽車市值暴漲到3500億港元。
如今眼看著信用破產的YT賈也要乘著這股後浪捲土重來，只能說當資本市場乘上了電動車，我等凡人是無論如何追不上它的邏輯了。
所以這期節目，我想聊聊賈躍亭的資本邏輯，以及他為什麼還在蹦躂。
還是老慣例先放結論。
樂視生態的確是旁氏騙局，但它更像是其中的一個變種。它不是完全沒有實際業務，相反，賈躍亭在某些方面視野還很超前，並且不少業務的邏輯在特定情況下的確能夠成立。
正因為如此，直到2021年，還有自來水為賈躍亭洗地，還有冤大頭願意不斷為賈躍亭砸錢。
但其實，無論是2014年被股民捧上神壇，或是2016年跌落成人人喊打的小醜，又或是如今重回牌局。賈躍亭一直在那裡，他一直沒變，一直玩著他的生態概念和資本遊戲。
變化了的，無非是事情做沒做成，風口有沒有起風。
故事要從樂視登陸A股開始講起。
大家都知道A股上市是有盈利要求的，如果沒有連續盈利，是沒有上市資格的，而上市後如果不能維持盈利，是要被ST的。
而長視頻網站，一向被認為是盈利能力低下的業務。愛優騰三家至今仍陷於高昂的版權、服務器及帶寬成本中，難以盈利。包括近一年市值暴漲的B站也遠還沒到能賺錢的地步。
因此，上市公司的盈利能力，這是樂視的一條死線。後面我們還會提到這個。
樂視最早作為一家視頻網站，初期的盈利哪裡來的呢？
廣告肯定是不用說，這是任何一家視頻網站的商業化基本盤，也是最重要的。
而另一個則是2B的版權業務。早年，樂視以接近白菜價的價格，購買了大量版權。
這些版權有多便宜？
根據樂視的招股文件，2007年採購電影、電視劇的均價為1.74萬元/部，2008年為2.68萬元/部，2009年採購量為前兩年總和的7倍，均價只有1.47萬元/部。
和現在動輒千萬上億的版權採購成本一比，這約等於不要錢。
2007到2009年，這三年的版權採購費用加起來只有5850萬元，放現在買一部頂級大片都費勁。但樂視換到的，卻是2324部電影版權和4.31萬集電視劇版權。
就是用這麼便宜的價格買版權，當時還有風投機構評論樂視，覺得它們是不是犯蠢，哪有視頻網站花錢買正版的？畢竟當年優酷、土豆、PPTV、酷6等同行全都是盜版影視劇。
然後啪啪打臉就來了。
2009年後，視頻網站行業迎來了一波版權大戰，影視劇版權飆升，熱門影視劇價格開始暴漲到每部超千萬元。
這是視頻版權的風口，更是賈躍亭人生最重要的風口。
在版權上的超前視野，讓樂視成功拿到了2B業務的增長點。
到2011年，版權分銷的收入已經佔據營收的五成以上。加上樂視早早地啟動了會員模式，讓付費用戶先把帶版權高清視頻看起來，培養了第一批有付費習慣的視頻用戶。
可以說，用戶付費+廣告+版權三駕馬車，把樂視這個二線視頻網站抬進了A股，成為了視頻網站第一股。
所以某種程度上，我覺得賈躍亭確實有點穿越回來的味道。
但上市以後，樂視限制就多了。
視頻網站又不是什麼賺錢的生意，隨著版權大戰開打，版權價格水漲船高。
版權二道販子樂視面對原材料大幅漲價，倒賣老版權又勢必越來越不賺錢的狀況，此時只有一個選擇，就是跟進。
2013年到2016年這中間的四年，版權內容的成本分別為12.8億、14.6億、23.9億和31.9億。
直到2018年之前，樂視都沒在版權成本上省過錢。
既然不省錢，那麼盈利就成了難題，前面也說了，A股對盈利能力的要求很高。
但賈躍亭顯然是不願意上市爽一把就退市的，因為A股才是賈躍亭的金礦，才是樂視生態未來最重要的現金牛。
這一點後面再講。現在樂視的首要問題是怎麼摟到錢，讓自己留在A股。
此時，賈躍亭想到自己身為會計最擅長的事情：做賬。
一家企業，多少都會打上創始人的某些特質。
創始人是程序員出身，多少會有點極客範兒；創始人是當老師的，公司就總想著說教；創始人是銷售出身，公司打硬仗和做推廣就會很強。
而賈躍亭會計出身，所以做賬就是樂視的核心競爭力。
對版權成本，樂視採用的是一套名為「直線攤銷」的財務技巧。
一般情況下，假設一部全新的影視劇，購買成本是3個億，這筆錢不會一次記賬，而是採用攤銷的方式，分攤到版權期內的各個時段記入成本。
但值得一提的是，影視劇能給視頻網站帶來的收益，往往前兩年佔90%，第三年往後就只剩10%。大頭收益都在前兩年。
因此，在攤銷時，採用怎樣的方法，就要看會計的手腕了。
例如優酷、搜狐視頻採用的是非常實誠的「加速攤銷法」，第一年記入成本的大頭，之後逐年遞減。
而樂視採用的則是「直線攤銷法」，也就是成本平均攤到每一年。3億成本，平攤6年，每年5000萬。這樣做賬，的確不違法違規，甚至其他行業通行的都是這套做法。
這樣做最大的好處就是前兩年收益最大化，而成本最小化，於是這兩年的財報會做得非常漂亮，賬面看有盈利。
但問題就在於雖然前兩年財報好看了，但成本其實被拖到了後期，即使影視劇已經過氣，不產生價值了，每年的支出還是源源不斷的。這就相當於寅吃卯糧，降低了大後期抗風險的能力。
另一個好處則是高價購買的版權，在財報中會被計入無形資產，成為公司市值的一部分。當然，這些資產其實價格虛高，根本沒有啥變現能力，只不過在財報中，沒有人會追究這些。
靠著這套做賬技術，樂視不僅順利留在了A股，還成功推高了股價。
到此為止，一切都還是可控的，商業邏輯看上去似乎也是成立的。
但光是做版權和視頻網站生意，並不能滿足賈躍亭的財富夢想，也撐不起一個最高曾達到近1700億市值的公司。
況且作為A股上市公司，守著一個視頻網站，對賈躍亭這種牛逼會計來說，簡直是捧著金碗要飯。
於是在賈躍亭手上，做賬能力和所謂的「樂視生態」一融合就出現了「生態化反」。
什麼是生態化反？生態+做賬=財富鍊金術=化學反應，這就是生態化反。
從2011年開始，賈躍亭開始描繪他的生態帝國。而到了2014年，一次避居海外，回國後，賈躍亭的生態夢開始越做越大。
細數一下樂視的生態帝國吧。
2011年，樂視影業成立，進軍內容行業上遊。
2012年，樂視網體育頻道成立，後來獨立出來成為樂視體育。
同年，樂視挖來聯想技術達人樑軍，進軍電視硬件領域。
2014年初，樂視雲計算成立。
2014年底，賈躍亭微博宣佈造車。次年年初樂視汽車成立，發佈會上並沒有出現車，只發布了「我們真的要造車了」這個消息。
2015年初，樂視宣佈進軍手機行業。同樣，發佈會上也沒有出現手機，只發布了「我們要做手機了」這個消息。
同年，樂視金融成立。
至此，樂視三大體系，七大生態正式成型。大家可以看一下這張圖：
那麼這個生態是怎麼給樂視輸血的呢？
從樂視電視，也就是樂視致新就可以看出一些端倪。
互聯網電視可以說是樂視口碑最好的業務，也是輸血最兇的業務。
2013年，樂視第一臺「超級電視」上市，到了2014年，銷量已經達到了150萬臺，是同期小米電視銷量的5倍。
2015年，銷量則是翻了一番，達到300萬臺。這個銷量，在國內電視行業絕對不是什麼小玩家了。
但而這三年，樂視致新的虧損分別是4700萬、3.86億和7.31億。
在樂視的邏輯裡，智能電視的業務，是不靠硬件賺錢的，相反，把硬件價格做的低低的，然後靠服務賺錢才是互聯網電視的邏輯。
那，硬件的虧損誰來承擔呢？
還記得前面說的，A股上市公司可不能隨便虧損。那麼天將降大任於斯人也，必先餓其體膚，虧損的擔子，就交給子公司樂視致新來承擔吧！
要知道，樂視致新並不是全資子公司，樂視只在裡面佔了50%多股份，但生產的所有電視，全部都賣給樂視。
相當於樂視親手製造了100%的虧損，卻有40%多，可以讓小股東買單。
這一鐮刀，是割在投資夥伴身上的。
這還不算。
本來智能電視的價格就不高，各家都是微利甚至虧本在賣，但樂視還要從硬件的銷售額中挖出一塊來，作為「服務費」。
大家都知道樂視買電視送視頻會員，一臺電視就附帶兩年的會員期。假設一臺電視價格2000多，2年的會員資格價值將近一千。於是在樂視的賬本上，電視硬件的收入是1000多，剩下900多屬於會員費，也就是服務費用。
在樂視的商業故事裡，電視不賺錢或者賠錢。但每一臺電視綁定一個用戶，用戶未來續費就會帶來穩定的收益。
說實話，我見過有的App做推廣，一個用戶成本要到100塊以上的。但樂視花小一千去獲得一個用戶，如此豪橫我還是想不到的。
況且等到兩年會員過期，你樂視存不存在還是未知數，這麼大手筆送會員，一看就不是賈躍亭的風格。
但在會計眼裡，賬可以有另一種算法。
算法一：
在財務上，樂視電視附帶的這兩年會員，需要用戶開通並使用完成後，才能算是收入。會員期每滿一年，才能把當年的服務費收入寫進財報。否則只能作為「預收款」存在。
但樂視大筆一揮，直接把當年所有賣出電視綁定的服務費，都算作收入寫進財報。唰一下，營收和盈利都變得無比好看。這樣的財報一發出去，股價馬上蹭蹭蹭地漲。
但其實呢？把細水長流當成一錘子買賣，隨著時間推移，會員費越收越少，日子就越來越難過了。
算法二：
樂視本就有網絡視頻業務，需要購買版權。電視會員的服務費純粹就是增量市場，邊際成本幾乎為0，白送又何妨？更何況我是收了錢的，只不過錢都在電視價格裡面體現了。
這又是一種詭辯了。電視會員的服務費本身就需要有版權做依託。沒有幾十億的版權成本砸下去，會員就一文不值。
所以即使服務費體現在電視價格裡面了，也是用來填補版權支出的，而不是純粹當作增量市場，混淆視聽。
算法三：
電視誕生近百年，賣電視機早就不是投資人感興趣的性感故事了。
但樂視用「互聯網電視」「服務+硬件模式」「平臺+內容+終端+應用生態」一包裝，資本市場就會覺得這是一門非常有想象空間的生意，自然會把樂視致新的估值抬高。同時上市母公司樂視網的股票也水漲船高。
會計不可怕，可怕的是會計會動嘴皮子，更可怕的是會計會動嘴皮子還會做PPT，這就是賈躍亭了。
前面我們提到樂視的各種做賬方法，一句話總結套路：把近期的收入做高，把成本攤銷到未來。
而歸根結底目的只有一個：把上市公司樂視網的財報做好看，推高公司股價。
賈躍亭很清楚，不斷上漲的股價，就是樂視的命脈，是撬動樂視財務循環的原動力。只要動力不停，那生態化反的故事就能一直講下去，樂視財務就能一直保持動力。
這個循環的模式基本是這樣的：
第一步：通過質押股份，增發股份，股票套現的方式變現。
第二步：把錢投入上市公司和生態子公司維持運轉。
第三步：運轉過程中，用財務手段，把成本攤銷到未來，或者讓子公司承擔虧損上市公司拿利潤，拉高股價。
回到第一步：股價升高，繼續質押股份和增發，換取更多現金。
除此之外，子公司還可以獨立融資，或者盈利來為這個財務循環輸血。
可以看出，只有股價不斷升高，公司盈利情況大大提升，子公司持續得到融資輸血，才能維持這場錢生錢的內循環遊戲繼續玩下去。
恰巧的是，天時地利，都站在賈躍亭這邊。
樂視2014年開始打生態概念的時候，A股恰好經歷了一波大牛市，整體情緒非常積極樂觀，對造概念，講故事的公司毫無防備。加上2014年「大眾創業，萬眾創新」概念的提出，互聯網公司愈加炙手可熱。
A股對上市公司要求很高，尤其是盈利要求，擋住了無數不賺錢不盈利的互聯網公司的上市腳步。以至於互聯網公司在美股港股上市，成為了一種通行慣例。
樂視作為A股市場少有的互聯網公司，自然特別受關注，這是地利。
所以樂視股價一漲再漲，在2015年飆到近1700億。
講到這裡，你應該理解為什麼樂視愛開發佈會，哪怕是什麼產品都沒有的發佈會。為什麼賈躍亭喜歡造「生態化反」「七大生態」這種極其宏大概念。
在上市公司層面，畢竟科創板看市夢率，只要夢做的夠大，市場就會覺得你有想象空間，股價就能不斷飆升。
而在子公司層面，你可以把它們理解為一個個創業公司。
而那時候中國的創投圈，不乏估值泡沫。最不好的風氣就是一個比一個會畫大餅，一個比一個能說會講。只要有好故事，估值能一直上行，投資人能接受你長期虧損，也能接受你為母公司輸血，能接受一輪一輪的燒錢。
就像賈躍亭號稱5分鐘說服郭臺銘一起造電視，上週去世的前樂視影業董事長兼CEO張昭也是被賈躍亭的熱情所徵服，一拍即合，一起打造「中國迪士尼」。
這劇情，不比博人傳燃？
最後回到開始的話題，為什麼賈躍亭還在蹦躂，為什麼他的FF還能上市？還能有人買單？
如果你把如今的新能源汽車業務放進樂視的邏輯裡，你就會發現，一切都活了。
我們說樂視生態是旁氏騙局的一個變種，其實是因為原教旨的龐氏騙局完全沒有自造血功能，純粹讓後來的投資客為先來者買單，到最後傻子不夠用，就暴雷了。
但樂視不同，樂視手上不是完全沒有真傢夥的。
七大生態中至少視頻網站、電視硬件都有合格的產品和商業模式，樂視影業更是成為七大生態裡唯一有穩定盈利能力的業務。如果這些業務能穩定盈利，能cover住其他業務燒錢的狀態，那麼樂視的遊戲就可以一直玩下去。
賈躍亭賭的就是股價下跌和子公司盈利，哪一個更晚發生。
很可惜，他最後攤子鋪的太大了，還去涉足沒有幾百億人民幣，就根本沒有入場券的體育行業和汽車行業。
影業團隊和硬件團隊再賺錢，也扛不住敗家子到處揮霍。
隨著一二級市場利好出盡，樂視的循環終於崩了。無數投資人的錢化成了泡沫，小到普通A股股民，大到老江湖孫宏斌，無人生還。
這一局，他輸了。
但有趣的是，到了2020年這個魔幻的年份，新能源汽車吹起了一陣風口，國產三大電車股票一路猛漲，大車企紛紛入局，使得這個行業一下子進入了資本的春天。
而恰好賈躍亭在這方面，還有些樂視時期積累下的造車遺產。
三十年河東，三十年河西。乘著東風，凡是和造車相關的概念，價格都開始飆升。FF的價格，終於達到了讓市場重新審視賈躍亭的水準。
況且造車這種國民經濟支柱型產業，想象空間，比視頻網站大多了，於是賈躍亭有了轉機。
但賈躍亭自己呢？他有做了什麼嗎？不，他還是那個不回國的賈躍亭。他一直沒有改變，變的是時代的方向。
資本是無情的，它拋棄一個人時毫不拖泥帶水。
但資本又是善變的，它在低谷時失望而去，也會在高峰時重新慕名而來。
資本更是健忘的，無論賈躍亭過去有多不靠譜，在能賺錢的契機面前，資本也會不計前嫌。
就像我過去的內容裡說的一樣，資本，永遠有下一局。
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