“新消費100強”系列是安安訪談錄未來推出的“新經濟50強”、“量化公司50強”、“金融科技20強”四大系列之一，將與消費領域投資人、楓投圈創始人蔡丹楓女士共同採訪。在國際分工變化、政策引導方向、技術、人口結構、收入結構等多重因素共振下，消費領域的新品牌、新模式隨週期此消彼長；流量為王注意力經濟下，價值鏈逐漸向渠道方偏移。企業面對的多元化誘惑和成本壓力空前。在講求精細化運作和工匠思維塑造大國品牌的當下，我們認為，品牌、渠道、供應鏈、營銷、運營，每一個單一領域深度耕耘的企業都可以在整合與彼此賦能下獲得全新的發展。“新消費100強”訪談之前，安安和丹楓聯合一級市場投資人、二級市場行業首席首先與有代表性的多個渠道方進行了深度對話。歡迎後續新消費企業參與訪談探討，共助健康、可持續、有價值的新消費模式。
本期對話嘉賓：行雲集團董事長王維
王維（Billy）：深圳市天行雲供應鏈有限公司創始人、董事長，中國合作貿易企業協會供應鏈金融分會會長。南京大學數學系學士、墨爾本大學碩士、香港城市大學博士，日本早稻田大學訪問學者，高級軟件工程師。五年多時間帶領行雲集團成為行業領軍企業，新經濟獨角獸。
行雲集團：深圳市天行雲供應鏈有限公司，成立於2015年5月，全球員工1000人，提供集品牌服務、行雲全球匯供應鏈管理中臺系統服務、行雲金服、跨境物流服務等於一體的全鏈路的全球商品綜合服務。集團構建的全程跨境供應鏈服務已形成上中下遊的交易閉環，可幫助品牌方和進口零售渠道高效對接，實現交易流程的簡化和資源互通，一站式直達消費者。
目前，行雲集團在歐美、澳新、日韓、東南亞等海外多地設有直採分部，擁有40多個國家地區的120家海外僑團及商會資源、2000多家海外品牌和超過15萬種全球商品，在全球具有139個合作以及自營倉，服務國內16萬多家零售小B（線上進口零售商為主）。
前言
既懂數學又懂產品技術的人，是很有意思的。我們都知道數學是理性的，很多人認為產品也是理性的。這還真不是。產品首先一定是感性的，產品經理首先應該是一個具有浪漫主義思想的人，他不應該受到已有局勢的限制，要敢於跳出三界外不在五行中，突破了原有的條框才會有所創新。
行雲集團創始人王維是奧數冠軍，也是公司最大的產品經理。所以我說他是一個很有意思的人。
行雲最早的投資人也很有意思，是一個90後女孩，個子高，顏值也巨高，對行雲的投資預計收益近百倍，在很多投資人看不懂的時候，勇於下注。
行雲做的事情更有意思，就像一個2B版本的拼多多，把零售商的訂單彙集在一起形成對大型供貨商的集中採購和議價能力。
讓我們一起來聽聽有意思的Billy講述他做的有意思的事情——
嘉賓核心觀點
行雲可為品牌商適配目前以中國為主的16萬多零售小B渠道並進行線上零售控價，為零售商提供減少中間分銷環節的國內外貨品並一件代發到消費者，是淘寶、京東等很多中小賣家的進貨渠道。行雲貨倉App強調商品本身，隱去供應商，為零售商提供需求內最便宜的唯一選擇，並由供應商進行自由的市場調價。
跨境進口電商行業是年增速20%以上的萬億級市場，近年的跨境電商相關政策利好行業發展，但在物流配送、產品溯源、離島免稅與跨境政策的打通等環節上仍希望政策進一步完善。
品牌出海市場雖比進口市場發展更早，看似紅海，但結合品質、品牌、營銷、及數字化的全面升級，出海市場會衍生出一片新藍海。
跨境電商行業的競爭已從前端的銷售競爭轉移到後端的供應鏈較量，對商流、信息流、物流、資金流的協同整合能力成為企業的核心。
跨境供應鏈整合的價值在於降本提效，行雲把兩端批發商和零售商中間的所有流程彙集到一起，解決多對多的問題，使品牌方和渠道方可以在更低的成本下專注於打造核心競爭力。
公司增速快慢的評估要分2B還是2C。評估所有的企業看三樣東西，供給、需求、和中間的平臺。這三者都要看增長瓶頸和增長驅動。行雲在2B企業裡來說，增長是快的。行雲供給、需求、和平臺上都沒有增長瓶頸，三者齊頭並進是增長驅動來源。
做企業要對規模、現金流、利潤三者的優先性進行排序，不能都要，行雲目前規模第一，目標是打造重塑全球零售貨物鏈接這個數十萬億的市場。
跨境供應鏈簡介
小財貓想從A國把特產小魚乾運到B國，並在B國用小魚乾換取在A國繼續走走遊遊的盤纏。運輸上，這麼多選擇，剛開始銷售的這點小魚乾加上這麼高的費用還有人買嗎？銷售上，不瞭解B國國情，是僱貓代賣、直接賣給零售商、還是自己直接對接B國客戶？想通過這門生意實現小目標的小財貓頭都大了，希望找到一家靠譜的物流企業、或者電商平臺把整個零售的物流、倉儲、銷售流程全部打包完成。
中國給這種面向零售渠道的跨境整合方式一個特有的名詞——跨境供應鏈。
專訪全文
安安：行雲集團去年獲得了中國跨境電商行業最大的一筆2億美元融資，但是2B為主的企業大眾接觸少，所以相對難以形成直觀理解，請王總先介紹一下行雲集團。
王維：一句話描述行雲在做的事情就是，對品牌商行雲可以“一盤貨賣全球”，品牌需要的服務是DTC（Direct to Consumer，直達消費者的商業模式），行雲下遊有16多萬家零售小B，是一個散貨特別快的渠道；對零售商來說“要進貨找行雲”，過去開店找貨源、進貨、倉儲、資金都是很難的事情，行雲貨倉聚合美妝個護、母嬰、保健等國內外貨源一件代發零庫存直達消費者，解決小B除銷售外整個的後端事務，把做生意變得非常簡化；對淘寶、京東等第三方平臺行雲是“POP（Platform Open Plan，平臺開放計劃，即第三方賣家）背後的淘寶”或者更精確的說是“2B版的拼多多”，行雲給這些平臺上面的中小商家提供系統和貨源。
過去行雲一直在做國外賣國內，已經實現國外40個國家的2000多個品牌直接發到國內消費者的鏈接；第二步正在加強國內賣國內；第三是國內賣國外，東南亞已經建立了分銷渠道。
| 關於行業：跨境進口電商是高速增長的萬億級市場，政策法規體系已初步建立，競爭開始從前端的銷售競爭轉移到後端供應鏈的較量。
丹楓：跨境進口過去主要走一般貿易和個人物品直郵。因為2016年3月以來跨境進口電商關稅、消費稅、增值稅的4次下調，對需繳納行郵稅的個人物品抽查力度加大，和《電商法》的實施，跨境電商成本上的優勢更加放大。未來跨境進口貿易的向好發展還需要哪些政策基礎？如何規避政策不確定性對行業的影響？
王維：近幾年，與跨境電商相關的政策文件出臺更頻繁和細化，從稅費、流程優化、基礎設施建設、試點城市等多方面為跨境電商的發展創造紅利，已經初步建立起了涵蓋主體、關、檢、匯、稅、支付、物流等政策法規體系。
從企業角度，希望政策繼續完善的點主要有三個：
第一，進出口相關流程方面，在保稅區、通關、檢驗檢疫、工商等與跨境物流配送相關環節，可以進一步調整優化管理規範和監管流程，推進貿易便利化。
第二，市場環境方面，可以加強產品質量監管，推進產品質量追溯體系建設；完善跨境電商統計制度和統計方式等。
第三，海南自貿場景下，希望推進離島免稅和跨境政策打通。幫助海外免稅店、零售企業、海南省內企業，從一個傳統企業升級為線上線下雙結合的形態，從而把海外遊客從單點流量變為流量資產全過程化的模式，近一步對零售企業、免稅店企業的核心資產進行多元的服務。
關於政策不確定性如何去規避，我們要明確每個行業都有各種不確定性和風險。就跨境電商這個大行業說，企業只有不斷提高自己的創新能力、加強縱深產業服務能力、拓展上遊供應鏈及下遊服務場景、不斷築高競爭壁壘，才能隨時應對風險挑戰。
安安：過去五六年，跨境電商交易規模複合增長率在20%以上，達到這個增長率的行業都會成為競爭和投資熱點，這其中進口增速又遠高於出口，雖然2019年進口電商交易規模佔出口電商比例仍不到三分之一，但是從國家希望海外購物迴流以及消費升級的大背景看，這個萬億級的進口電商市場應該會涌現出十多家平臺和服務相關業態的上市公司，你同意這個判斷嗎？你看好哪些垂直領域或業態？
王維：我國進口跨境電商市場還在發展的早中期，隨著以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局加快形成，未來市場還會繼續保持高速增長。
跨境電商是萬億級別的市場，群雄爭霸。未來幾年內，能夠在全球商品流通中產生自身價值的公司，一定會被市場選中，但不會太多。
行雲集團打造的是一個消費品數字化供應鏈服務平臺。在消費品領域，母嬰、美妝、保健一直是跨境電商行業中的熱門品類，隨著寵物飼養觀念的普及我們也看好寵物經濟相關品類，這些方向也是我們一直在探索的。
丹楓：行雲所在的領域還有卓志跨境供應鏈等企業，哪些核心能力的構建有助於保持領先地位？
王維：目前，跨境電商的競爭已經從前端的銷售競爭轉移到後端供應鏈的較量，供應鏈能力成為企業的核心競爭能力，要求企業協同商流、信息流、物流、資金流提供一站式服務。
我們的核心優勢主要體現在交易、履約力、運營、風控四大供應鏈服務能力。表現在結果上就是提供貨源的國家足夠多，品類足夠多，價格足夠便宜，同時服務了足夠多的國內電商平臺。
| 關於商業模式：行雲解決價格等信息逐漸透明、品牌和渠道分工更明晰下，品牌到零售的規模化鏈接問題，可使交易成本和上下遊管理成本大幅下降；此模式需要供給、需求、平臺三端不能出現短板效應。
丹楓：相比品牌直接對接各種渠道的方式，行雲的供應鏈模式創造的價值是什麼？
王維：我們的模式在於成本低、效率高。我對所有線上交易供應鏈做了重新思考。
首先，行雲減少了鏈條中的節點。線上供應鏈體系跟傳統線下供應鏈最大的區別在於交易形式變了，線上可以只掛圖片就開始賣，線下要先進貨。初級的線上邏輯是有人下單我再進貨，但這個邏輯是錯的，為什麼要進貨呢？讓批發商一件代發到消費者就行了。零售終端獲得批發價和零售價的差價，不用管進貨、庫存等所有後端的事情，只需要做好流量。行雲做的就是鏈接批發商和零售商之間的大中臺，解決的是多對多的問題，把所有的零售訂單彙集到我這裡，我給到各個貨源和倉庫，把貨發給消費者。如果每個品牌都自己對接渠道，成本應該10%不止，我只向供貨商收兩個點。行雲減少了兩端的成本和工作，相當於ax+bx=(a+b)x，把x都抽出來了，讓整個社會的交易變得更經濟。成本更低、效率更高就有價值，所有的交易價值在於讓整個交易環節中的交易成本和上下遊的管理成本大幅下降。
其次，行雲解決的命題是信息對稱下供應鏈應該怎麼重構。過去原始方式是通過批發價不透明等賺信息不對稱的錢，未來價格一定會越來越透明，小B的核心價值應該是運營、選品、用戶心智、用戶情緒。我們鏈接的16萬多家零售商都有不同的場景，每個場景都有不同的情緒。不可能一家店賣所有的SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位，此處指一款商品），小B一定會選最適合自己的客戶的貨。
安安：行雲服務品牌商和流量方，鏈接了從上遊供貨到下遊銷售的整個中間流程，包括選品、倉儲、物流、全渠道分銷、渠道運營、金融支持，這種全鏈路的供應鏈整合是不是隻適合存在於跨境這種信息不對稱性更強的場景？
王維：行雲五年多前是從進口開始做的，當時純國內不好做。首先中國產能過剩，產能過剩就會出現很多銷售能力極強的人，他們不需要找鏈接的平臺而是直接對接客戶；其次國內即使單一品牌也會想辦法對接所有渠道，國外品牌只做品牌，因為他們認為品牌的核心價值在於品牌，品牌上去了自然能賣貨，中國的很多品牌認為品牌的核心價值在於賣貨。所以我先做了進口，用五年時間做成了最大的。近一年國潮品牌才開始大量崛起，國內做品牌的人多了就很容易理解我做鏈接整合渠道的價值。我跟他們說國外的這些大牌、標杆我們都在做，他們就沒有什麼顧慮很容易籤給我們。
丹楓：跨境供應鏈整合這件事聽起來就是儘量多的去鏈接兩端的貨和渠道，但前期很容易模式做重、鏈條太長串不起來，這些都是阻止其他玩家參與的壁壘嗎？
王維：行雲前三年在品牌和上遊批發商量不夠大時特別難。其他玩家冷啟動時也會特別難，因為需要極強的運營能力。運營能力都是磨出來的。
丹楓：公司從2015年創立時的510萬GMV（Gross Merchandise Volume，成交總額），到2019年135億GMV，又到2020年的230億，五年多的時間發展非常快。規模能迅速起來的原因是什麼？
王維：首先說行雲增長是快還是慢的界定。從2B角度行雲是快的，平均一年增長接近三倍；從2C角度不快，因為2C是在人和內容雙輪驅動下百倍增長的邏輯。宏觀上看，行雲在2B角度增長算快是在對的時間做了對的事情，很大程度是運氣問題。
然後說一下內部模式上行雲增長引擎的來源。評估所有的企業看三樣東西，供給、需求、和中間的平臺。這三者都要看增長瓶頸和增長驅動。比如對電池廠來說，需求端是有多少電動車等下遊客戶買電池，供給端是原材料，平臺就是中間的生產能力。它的增長來自找更多訂單，這是訂單驅動，有訂單就能擴產能。但是如果做電池的磷酸鐵鋰中的鋰緊缺了，這時候增長就來源於找到更多的原材料，變成供給端驅動了，這是它增長的瓶頸。回到你問的行雲增長快的原因，這是因為行雲三端都沒有瓶頸。行雲是用系統驅動的，上端鏈接貨源，下端鏈接別人賣貨的能力，不可能有瓶頸。
最後說行雲增長驅動力的大小。驅動力分線性驅動力和指數級驅動力。回到電池廠的例子，找更多訂單是線性驅動力；當缺原材料而訂單不缺的時候，有可能是指數級驅動力；如果是產能不足的時候，就是非常典型的砸錢就能做大，和特斯拉在上海建工廠的邏輯是一樣的。所以拉回來看行雲也是，增長驅動裡需求有沒有指數增長機會？行雲做2B本質上是有的，而且何止指數，我可以通過B瞬間覆蓋中國所有的C，但問題在於我沒有那麼多貨，燒錢去完成指數級增長是沒有意義的。那供給端的貨能不能指數級增長呢？進口是幾乎不可能的，它是個線性增長的過程，國產有可能。然後是中間的交易能力，包括報關、物流、倉儲、系統對接、換匯等的能力。這些會是瓶頸麼？目前不是。但要實現指數級增長就100%是瓶頸。
所以在增長上行雲不快，但在2B裡算快的，我要快需要供給、需求、平臺三端同步起來。有一類企業就是千萬不能出現短板效應，必須齊頭並進往前走。所以我的需求、供給、平臺裡的每一個服務都不能差，但凡有一個服務掉鏈子這條鏈條就斷了。我是真正意義上做供應鏈的。
安安：從進口品牌服務商轉變為全球商品服務商，主要的業務調整有哪些？出海是否已經是一片紅海？
王維：行雲在海外落地子公司進行當地市場營運能力建設以及資源的整合和積累前就已經開始佈局海外渠道。
去年我們整合集團內部各業務模塊的骨幹，以及聘用了業內一批有十多年中國品牌出海運營能力的專業人才，集中力量成立了出口項目團隊；目的是結合對海外市場的認知沉澱，將行雲一套成熟的進口運作模式進行模式優化，複製到海外，幫助中國品牌完成高質量出海的訴求。去年12月，我在界面·財聯社財經年會上說過，未來五年，中國一定會涌現出大量的品牌，而行雲所扮演的角色，就是用我們的數字化新外貿能力，幫助中國品牌基於行雲的品牌運營、渠道拓展、本土營銷、結匯創新、貿易融資、物流配套等一站式綜合服務能力上，深耕海外品牌運營和市場升級。
當前對於中國品牌出海，是紅海和藍海錯綜交錯的“深海”階段。無論是最早一批成功出海和落地深耕的華為、中興、海信、海爾、聯想、傳音等老一線品牌，還是這兩年迅速崛起的安克、SheIn為代表的新興品牌，都是給未出海、或在出海徵程中苦力掙扎的中國品牌指明瞭一個藍海方向：專注產品品質、聚焦品牌深耕、注重立體營銷、以及通過數字化升級產業生態鏈路，最終實現品牌的高質量出海。
安安：在行雲的生態體系內有很多在做某一細分部分的企業，比如豌豆公主專注於日本市場，連連數字、縱橫集團等提供物流、倉儲、金融支付，也有提供信息化管理軟件的，“專”和“廣”的核心差異會是在哪裡？
王維：核心差異大概在出發方向不一致。究其根本，商業的目的是殊途同歸。從一個不同的出發點，最終到達的都是產生生態價值的終點。
| 關於產品：行雲通過系統去串聯交易信息，選擇信息簡單的標品進行以SKU為主體的有控制的市場價格展示，可為品牌方進行全網零售控價和在主銷售渠道外做增量。
丹楓：行雲的SaaS平臺可以給品牌方提供什麼？
王維：第一，為籤協議的品牌做線上全網的控價，不是這個零售價格的訂單系統會控制不進行履約。因為品牌最怕的第一件事是亂價，一亂價品牌就沒了。比如“雙十一”打折這個行為，會促使忠於你的消費者等待打折才瘋狂買買買，這樣品牌的價格就永遠上不去。再比如，Gucci會進奧特萊斯，LV不進，就導致大家覺得Gucci不如LV，這是用戶期望的問題。有個統計，連續做三年“雙十一”的品牌“雙十一”和“618”的銷量佔全年總銷量的70%左右，意味著平時是沒銷量的。
第二，行雲幫品牌匹配適合的渠道，以及不同渠道應該怎麼做活動，品牌都是需要做活動的。
安安：對品牌方來說行雲渠道佔據怎樣的地位？
王維：很多品牌把作為銷售主渠道的天貓旗艦店給TP（Third Party，第三方）代運營做，行雲對一些品牌來說是他們線上的附加品渠道。行雲給他們主渠道之外做增量，不做存量。
丹楓：選品上有什麼傾向性嗎？是否會先選一些爆品引流？
王維：選品上行雲只對品牌的屬性做定義，希望做信息簡單的標品，比如售後率低的快消品；複雜的就不做了，比如服裝，需要傳遞尺碼、面料等很多信息量，退貨率也高。行雲本質上是通過系統去串聯信息，所以希望信息越簡化到交易信息本身越好。
傳統人做生意喜歡選擇頭部爆品，互聯網人喜歡中倉位，頭部可能吃力不討好。但是頭部需要做幾個出來當做標杆。
丹楓：行雲貨倉App上貨品的價格機制是怎樣的？怎麼保證相對於京東國際自營、天貓國際自營、品牌自營等直採渠道的價格優勢？
王維：行雲是有控制的市場機制；淘寶、1688等是自由交易市場，俗稱跳蚤市場。
首先，我們弱化供應商的概念，而是強調商品本身。拼多多就是SKU邏輯，線上搶產品，弱化店的概念；淘寶是逛、找店、收藏，把線下的邏輯搬到線上。在京東上買iPhone搜出上百家店，你開心嗎？你肯定希望直接知道哪家最好。行雲就是這樣，一個蘭蔻小黑瓶背後可能有20個供應商，但是你找不到這20家供應商，而是隻有小黑瓶這一個品類，不需要選，當前呈現的一定是符合你要求裡最便宜的。根據你對保質期、是否海外直郵等要求行雲顯示最便宜的價格。只是價格是波段性的，提供最便宜價格的供應商的貨賣完後，價格就變了。
其次，讓市場行為決定價格。貨主可以隨時調價定價，一個貨有好多家在賣，定高了賣不掉。
丹楓：16萬多的渠道客戶類型有哪些？怎麼推廣渠道的？
王維：渠道主要的客戶類型我們分為微商、代購、線下門店、貿易商、分銷商。小B通過行雲的平臺化服務可以完成合規分銷，SKU的極大豐富，和運營的極簡化。
推廣渠道的方式也很多樣，陌生拜訪、老帶新、推廣會等都有，內生和外部推廣同步進行。對線上中小B客戶的獲取運營策略會遵循營銷拉新到轉化到復購展開。比如開展玩法多樣的平臺活動，對不同類別和級別的客戶實行不同運營策略等。而在線下，我們更多重點放在針對性拓展，和分層服務。
| 關於發展戰略：規模第一，現金流第二，利潤第三。
安安：行雲的業務聽起來有非常強的框架感，這個框架內的業務未來會怎麼進化？框架外的戰略是什麼？
王維：首先，幾乎所有的貨行雲都可以做，幾乎所有的小B行雲都可以鏈接。行雲全球做了2000多個品牌，如果每家能做到平均5%的份額，行雲都應該是幾千億交易額的公司了。現在已經開始鏈接海外的小B，Lazada、Shopify、亞馬遜等。行雲要做全球的零售貨物鏈接，這應該是一個數十萬億的市場，所以目前要增加的不是厚度，而是繼續延長鏈路，我要做的就是打亂全球零售貨物鏈接。框架內也會創自己的品牌，根據C的消費行為畫像來決定品牌方向，目前已經自己創了好幾個品牌了。
框架之外的戰略沒有。我一定在框架內做，因為規模的重要性排第一。
安安：下遊的小B多了，不是直接對接品牌方的商品，行雲會越過供應商直接和品牌談嗎？
王維：有能力談、會不會談、和什麼時候談這三件事要分開說。打個比方，現在談了會不會影響未來和別人的合作？會不會影響我的增長？
做企業要有三個優先：規模、現金流、利潤。第一，通過渠道的力量去和品牌談條件可以得到現金流；第二，現在全力推自有品牌可以提高利潤；第三，這兩個事都不做，就衝規模。現在小，肯定規模優先。三個優先沒有對錯，做企業的人三個事情一定要排序；我見過很多企業家是不排序的，都想要，我覺得這樣沒有發展戰略。當我一排序你是不是知道我什麼該做什麼不該做？規模第一，現金流第二，利潤第三。
行雲是一個鏈接工具，只做中立第三方。比如阿裡說不能做拼多多，或者拼多多說不能做阿裡，我都不會同意。
本期特邀點評分析師：天風證券商貿零售行業首席分析師劉章明
1、丹楓：推動進口電商發展的因素有哪些？
劉章明：“進口電商”的定義包含兩層。第一層在貨的層面，指中國消費者購買海外商品；第二層在場的層面，指通過跨境電商渠道購買。
人選擇貨的角度，進口商品規模增長的本質驅動因素是國人消費力的增強，有能力支付質量更高的產品，而在部分品類海外品牌質量更高。
人選擇場的角度，進口電商渠道的發展主要取決於渠道的消費體驗，包括貨品質量與豐富度、價格、客服服務、物流、支付、售後等等。貨品豐富度取決於入駐電商渠道海外品牌的數量，品牌方做出入駐決策的因素在於商品的銷量與對品牌力的提升，背後是選擇電商渠道的人的數量和消費水平的提升。在這樣一個正反饋的系統裡，渠道的商品價格、客服服務、物流、支付便捷程度、售後成了根本驅動因素。商品價格基於商品成本、渠道加價率、國家稅率、品牌方利潤率來最終確定。客服服務、售後離不開進口電商平臺自身的建設，以及品牌方的重視。物流與支付便捷程度依託於平臺方與第三方服務商的發展，背後離不開國家政策的支持。
2、安安：我國對進口產品的消費有哪些大趨勢？
劉章明：消費者層面，90/95後在天貓國際平臺上的消費金額佔比逐年提升，進口商品消費佔比要明顯高於其他代際。他們的年人均消費同比增速達兩位數，已超越80後成為跨境消費主力軍。
品類上，年輕人的消費趨勢，代表著當代的潮流趨勢。90/95後在天貓國際上的消費有五個顯著的特徵：一是美顏護膚增長迅猛，二是健康零食更被青睞，三是在貓狗寵物身上花費很大，四是海外潮牌服飾消費增多，五是智能電器普及提升生活品質。
3、丹楓：海南離島免稅政策對進口電商的影響如何？跨境電商參與海南免稅市場的途徑有哪些？
劉章明：海南的免稅政策分兩類，一類是離島免稅，一類是島民免稅。島民免稅是2025年全島封關之後的全島免稅的一個過渡政策。跨境電商能夠直接參與島民免稅的部分。後續全島免稅之後，能夠把海南島上的一些進口商品通過跨境電商的形式，向內陸地區銷售。跨境電商不能直接參與離島免稅。
4、安安：跨境出口電商與跨境進口電商主要的差異點有哪些？
劉章明：跨境進口電商運營者非常瞭解國內的消費者，國內的物流支付等第三方服務也比較成熟，關鍵要能夠邀請到豐富的高質量品牌入駐，以及依託國家積極的政策。
跨境出口來看，中國品牌需要擁有對海外消費者需求的把握能力，對國內優質供應鏈的選擇、綁定和控制能力，出海物流的運營能力，以及amazon渠道、獨立站的線上運營能力，或是海外線下渠道的本土化能力。難點在於海外的電商生態沒有中國那麼成熟，很多環節都需要品牌自己去做，以及海運物流會加大存貨週期管理的難度，同時非常考驗退貨處理能力。
5、丹楓：鏈接跨境貨品從批發商到顧客的全鏈路整合難點在哪裡？
劉章明：單就出口跨境電商渠道運營商來說，需要具備海外電商渠道數據獲取與分析能力，快速反應選擇國內產品供應商的能力，以及電商渠道運營、管理客服、物流、倉儲、存貨週轉、售後包括退貨的能力。這種端到端全鏈路整合的能力，都是逐年積累的，並非一朝一夕可以搭建，享受的是海外電商滲透率提升和中國製造業產品力提升，同時國內有較低成本的工程師和工人勞動力的紅利。當未來部分產業鏈進行國家間轉移的時候，這些出口跨境電商渠道運營商需要去成本更低的國家或地區獲取商品。
6、安安：快手等內容平臺都在強調直播電商貨品的源頭化，減少中間經銷商環節，所以有了快手小店、魔筷科技等集中供貨平臺。價格越來越透明下，各類型零售商的競爭力體現在哪些方面？
劉章明：電商渠道本質是品牌直接到消費者的渠道，經銷商環節已經有所減少。過去傳統電商平臺更多是圖文電商，直播電商豐富了商品信息傳遞的方式。
商品加價率的降低，渠道效率的提升提高了社會效率。不同渠道具備各自差異化的特點，也具備各自的價值。便利店滿足了消費者即時的需求。購物中心滿足了消費者社交場景和審美的需求，同時商品可以觸摸體驗，降低了商品信息不對稱性。電商渠道滿足了消費者節約購物交通成本的需求，同時產品加價率更低，也有利於品牌對消費者數據的獲取與產品調整。
7、丹楓：品牌方和渠道方在未來的分工會越來越清晰還是越來越融合？
劉章明：在部分品類會越來越融合。在差異化不太強的品類，渠道想要賺取品牌的利潤，會做自主品牌，渠道品牌會產生。
在部分產品力非常重要的品類，渠道做自主品牌要投入過多的研發，除非徹底轉型為消費品品牌公司，否則渠道傾向於銷售專業品牌。
8、安安：追求降本提效的供應鏈極簡化這件事未來會怎麼演變？
劉章明：消費者的需求是綜合的，既要產品價格低（成本低、渠道加價率低），又要產品高質量、豐富度高、差異化，同時還希望可以隨買隨到。這些不同維度的需求其實在同一時刻是部分矛盾的，關鍵在於各維度的取捨和平衡。
追求降本提效這件事情是正確的，關鍵是對產品豐富度、及時性的讓步能到什麼程度。我們認為，隨著消費者可支配收入的提升，未來消費者會是以滿足需求的產品和服務為先，再在此基礎上比價，考慮性價比。
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