來源：《家族企業》雜誌
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作者：Kellogg Insight
當疫情突然使人們的生活陷入混亂時，許多公司為了適應形勢，紛紛進入了“傷情鑑定分類”模式。而客戶已經開始習慣於這些適應性變化，如虛擬會議、無接觸式互動等，在許多情況下甚至更喜歡它們。按桑傑·考斯拉（Sanjay Khosla）和莫漢·索內（Mohan Sawhney）兩位教授的說法，這意味著，如果公司將這段時期視為短期調整，他們很可能會走向失敗。
“許多公司相信，一旦疫情結束，生活將恢復正常。”凱洛格商學院營銷學副教授考斯拉談道，“這種結果是不會出現的。所以問題應該是：你如何重新構想你的業務？”
凱洛格商學院市場營銷學臨床教授索內以前一直在健身房和私人教練見面。而現在，他的教練通過電子郵件將鍛鍊內容發送給他，他們每週在Zoom上見面一次。但是索內認為，對於收費比以前低了的教練來說，疫情並不是一場危機，他敦促教練把它變成一個機會。現在，教練已不再受地域限制，可以開始與數千英裡以外的客戶合作了。
“我付給他的錢少了，但他可以擴大規模。”索內說，索內還是凱洛格商學院負責數字創新的副院長。
在凱洛格商學院高管教育（Kellogg Executive Education）項目最近舉行的一次網絡研討會上，考斯拉和索內討論了各類企業如何將這場危機視為機遇的問題。他們為那些想抓住這一機遇的企業提出了一個分三步走的流程：夢想、學習、行動。
第一步，夢想。這意味著制定短期、中期和長期的具體目標。他們建議在“發現工作坊”（discovery workshop）中進行這項工作。這項實踐需要召集一個多功能團隊，共同創建這些新目標，而不是採用自上而下的領導方式。
考斯拉分享了睡眠和休閒服裝公司Eberjey的故事，他曾在這家公司擔任高管教練和顧問。在疫情之前，公司只有25%的銷售是在網上進行的。但Eberjey的發現工作坊提出的目標是在三個月內將其翻倍。
事實上，他們最終以250%的增長率超過了目標數字。考斯拉還表示：“尤其令人興奮的是，這個團隊成了一個團結的群體，懷抱同一個夢想，推動同一個計劃。”
第二步，學習。這意味著瞭解什麼在公司內部和外部是有效的。索內舉了印度電信公司Jio的例子，他是該公司董事會成員。Jio的客戶通常會去小商店激活他們的設備，並預付服務費。但在隔離期間人們無法這麼做，因此Jio研究了亞馬遜在印度採用的策略―設立小型售貨亭，收取人們的現金並幫助他們通過亞馬遜網站購買商品。
第三步，行動。有了亞馬遜的這個模式，Jio開始了流程的最後部分：行動。六週內，Jio就招募了100萬名“Jio合作人”（Jio associates），他們可以通過一個無接觸的應用程序為人們的數據計劃充值，並激活新手機，所有這些都可在一個小社區內或是一個合作人的公寓內完成。
考斯拉和索內強調，公司的大部分時間――大約90%――都應該花在最後一步“行動”上。考斯拉說：“我們的建議是，快速採取大致正確的行動，而不是計劃精準的錯誤行動。”
（本文詳見於【《家族企業》雜誌2020年12月刊】 未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請註明來源。）
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