“今年的疫情對我們的影響非常非常大,甚至可以說涉及到公司的生死問題。上半年,我們的業務基本中斷,收入只有去年上半年的5%,其中有四、五個月是零收入。8月份,我們的業務恢復量只有去年同期的30%多,9月份是60%多。好消息是,10月份,我們的業務量基本能夠恢復到去年10月的同等水平。”在螞上創業營的課堂上,這是一個來自旅遊行業的學員企業分享的真實案例。
身處受疫情衝擊最為嚴重的領域之一,作為一家創業公司,能夠實現業務的快速復甦,無疑是值得慶幸和讚歎的。但按照螞上創業營多位明星導師的標準衡量,如果僅僅如此,可能是對此次危機的某種“辜負”。
△螞上創業營導師、螞蟻集團羅漢堂秘書長陳龍
“很多牛的企業,都是在環境不好的時候做起來的。”螞上創業營導師、螞蟻集團羅漢堂秘書長陳龍在授課時指出,今天的創業公司,生存在一個“不定性”指數級增長的環境當中,不過,巨大的不定性並非世界末日,因為,它每次都會帶給你一些新的巨大的機遇。“不定性,是一個企業家永遠要面對的東西。企業家最寶貴的能力,是擁抱和駕馭不定性,是尋找不定性中的確定性,並轉化為機遇。企業家要思考的是,我要做什麼事情,要設計什麼樣的能力,才能活得更久?活得更好?”
曾親歷2003年非典疫情衝擊的前阿裡巴巴COO關明生,則通過生動的案例說明,危機是一個檢視企業價值觀體系的重要時機,“在一個高速改變的世界裡,只有用價值觀管轄我們的行為,才能保障可持續的未來發展”。
而在更具體的執行層面,另外2位螞上創業營導師,金沙江創投主管合夥人朱嘯虎、前阿裡軍校校長李立恆,分別就新形勢下的賽道選擇、商業模式設計以及團隊建設等主題,與學員們進行了深度交流。“這樣的大環境,給了創業團隊一個‘關起門來把手裡的活兒再好好磨一磨’的機會,等哪一天環境好了,一腳油門下去,取勝的關鍵可能就在這裡。”
提供“不可替代的價值”
“道、謀、斷、人、陣、法”,出自《孫子兵法》的這6個字,是關明生對於“企業本質”的本土化闡釋。
“道,就是我們怎麼來的,道是把我們凝聚在一起的東西,為什麼要創業、為什麼要創辦這家公司,這就是道,道是非常重要的,道不同不相為謀;謀,就是謀略,謀略不是怎麼去做,而是怎麼贏,很多初創公司都知道怎麼做,有時候把做和贏混為一談,以為做就是贏了,但做和贏完全是兩回事;斷,就是怎麼把事情做好;人,不用細說;陣,就是組織結構;法,就是系統。”
△螞上創業營導師、前阿裡巴巴COO關明生
“目標、使命、價值觀,就是企業的道。”關明生指出,其中最關鍵的就是使命,“讓天下沒有難做的生意,這句話多麼了不起!我相信各位創業的同學心中都有這樣一句話,就是你為什麼要創辦你的公司,是為誰提供什麼服務、解決什麼問題的,這就是使命的威力”。
“使命是你給你的目標客戶提供的價值主張,通俗地說就是,你給目標客戶提供的東西是隻有你可以提供的。”在關明生看來,以阿裡為例,互聯網只是用來向客戶提供“讓天下沒有難做的生意”這一價值的工具之一,“如果明天只有蜘蛛網可以提供這個價值,我告訴你,阿裡會第一個轉到蜘蛛網去”。
“所以,我們要問自己一個很重要的問題,不管世界怎麼變,你為目標客戶帶來的什麼不可替代的價值,是不會改變的?如果不瞭解它,你就不可能持續為客戶帶來同樣的價值。如果你今天能帶來這個價值,明天客戶的情況改變了,而你改變得不夠快,你就被取代了,就這麼簡單。”關明生說,“經歷了新冠疫情之後,相信每個同學都會了解,各位的公司對你們的用戶最有價值的是什麼,也會了解,你們用什麼方法和你們的用戶溝通是最好的。”
如何在劇變的大環境下,持續為客戶提供不可替代的價值?在陳龍看來,這是對企業家和創業者“擁抱和駕馭不定性的能力”的考驗。
“對做企業的人來說,危機就是機會,擁抱和駕馭不定性是很重要的能力。”陳龍表示,GE是在美國經濟大蕭條時期崛起的,阿裡則是在當年互聯網泡沫破裂以後成長起來的,“所以,經常有人說,逆境往往是偉大企業誕生的環境”。
擁抱和駕馭“不定性”
“現在,可能沒有一個企業家可以睡得很好,因為我們面臨更加多變的環境,這不但是一個動盪、複雜、模糊的世界,而變化越來越快,因為技術在加速重構。”陳龍說,“今天的創業者,可能更加不幸或者更加有幸。壞消息是,企業活得越來越短了,好消息是,創業機會越來越多。”
在他看來,技術、用戶/人口、經濟週期/政策、資本等,是影響企業外部生存環境的幾個關鍵因素,“這些外部力量給我們帶的是無常的、一直在改變的生存環境”。
以技術為例,技術是改變人類命運最重要的力量,但對做企業的人來說,要區分是新進入者還是原有的企業,技術變革對原有的企業是巨大的挑戰,而對於新進入者而言,則是巨大的機會。
不過,陳龍強調說,“技術特別重要的一個邏輯是,從技術變成商業,需要一個很長的認知和試錯的過程”,“我們經常說AI很重要,區塊鏈很重要,但是,在這個名字底下死了無數的企業。很多時候,創業者看到技術一下熱了,就覺得要衝進去,實際上大多數要死掉,因為它變成一個真正的產品、落到商業,並沒有那麼快”。
而當一個技術慢慢成型、真的變成一個產品以後,那些成為“行業既得利益者”的企業,往往會變成“阻力”,抵禦新的技術應用,因為,“在前一波如日中天的時候,下一波正在發生的未來已經展開了,但前面的人轉不過來”。
對於此次疫情衝擊直接帶來的機會,直播電商和企業服務,是陳龍看好的兩個方向。在C端數字化已相對成熟的背景下,直播,是通過內容化視頻的方式去重構企業和用戶的關係。而企業服務(SaaS),則是在B端對整個供應鏈數字化的提速。“這是一個技術在重構、重啟你跟消費者關係的所有方面的一個時代。”
△螞上創業營導師、金沙江創投主管合夥人朱嘯虎
螞上創業營導師、金沙江創投主管合夥人朱嘯虎,同樣看好企業服務賽道。“未來,在企業服務、雲服務、數據服務領域,感覺會有很多機會。企業服務已經看得非常清晰了,市場非常大。”朱嘯虎指出,中國企業服務市場落後美國5到10年,而幾千億美金市值的企業服務公司,未來在美國市場至少可以看到幾十家。此外,朱嘯虎指出,消費領域的品牌性機會,正在重新吸引資本的關注。
對於受到疫情等外部“不定性”影響的眾多創業公司,陳龍給出的系統性建議是:短期內,自救、活下來是最重要的,並且,要儘可能抓住一些短期的新機會,長期而言,企業應該通過機制設計做好風控,以應對未來類似的衝擊,但更重要的還是,要尋找正在發生的未來,重構可持續的商業未來。
“德魯克說過,CEO最重要的任務是尋找正在發生的未來,所謂‘正在發生的未來’其實是已經發生了的對的東西,如果方向踩錯了,其它都無從談起。”陳龍說。
用“價值觀”支持“使命”
談到“變危為機”,2003年非典時期的阿裡巴巴,無疑是被經常提起的案例。但阿裡的成功,不僅是因為其找到了“正在發生的未來”,同樣甚至更為重要的,還有“價值觀對使命的支持”。
關明生回憶說,2003年非典隔離期間,“我一天打300多個電話給每個同學,聽到的都是天使般的聲音說‘阿裡巴巴,您好’,沒有任何人會覺得我們不一樣,我們依然在給客戶解決問題”,“後來,我問他們為什麼這麼努力,他們說Savio,很簡單,我們可以被隔離起來,但我們對客戶的服務不能中斷。基本上,所有的同學都跟我講了這句話,正是因為這樣的態度救了公司”。
“我們的員工和家人隔離了兩週,沒有總指揮,是誰在指揮?是客戶在指揮,因為我們的價值觀是‘客戶第一’。”關明生說,“價值觀是支持使命的,價值觀必須變成各位同學的行為,讓他們的行為瞄準我們的使命。”
但對於絕大多數創業公司來說,無論是正在從危機中自救,還是正在從危機中尋找機遇,他們面臨的重大挑戰在於,在價值觀對使命、組織對業務的支持方面,還很難企及2003年的阿裡。
△螞上創業營導師、前阿裡軍校校長李立恆
“今天,很多創業公司出現問題,就是因為業務和組織的協同出現了問題。一個企業由兩個輪子驅動往前跑,一個輪子負責商業變現和願景呈現,另一個輪子配合商業變現和願景呈現,做組織的戰略設計,架構設計,人才任用、分工、激勵等等。”螞上創業營導師、前阿裡軍校校長李立恆指出,“如果某個階段,業務的輪子跑得稍微前一點,組織跟不上,問題還不大,但如果業務再往前跑,組織的輪子一直跟不上,這輛車是會散架的。”
不過,多位螞上創業營導師均表示,對於創業公司而言,完全照搬阿裡巴巴的使命、願景、價值觀體系,並不是一個合理的選擇。李立恆的建議是,“在我看來,使命是每個組織都擁有的,只是今天它隱在組織背後。創始人唯一需要做的工作是,花點時間提取一下,把它從臺後搬到臺前,把它顯性化”,然後,“創始人要把信仰傳給中層,中層要把信仰傳遞給基層。中層面對基層時要告訴基層,今天打仗是為誰而戰,這一點特別重要”。（一鳴）
來源：中國網
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