2020年7月30日，理想汽車（LI.US）在美國納斯達克成功上市，它的創始人李想也備受人們的關注。
李想是80後的典型代表，1998年還在上高中的李想就開始做個人網站，2000年註冊泡泡網並開始運營，僅憑藉著自己對IT產品的一腔熱愛和滾雪球式的資本積累，高中學歷的李想讓泡泡網在中國互聯網行業中獨樹一幟。
2005年，李想帶領團隊從IT產品向汽車業擴張，創建汽車之家網站。
2012年底，汽車之家實現了月度覆蓋用戶8000萬。
2015年7月李想卸任總裁，繼續擔任董事股東。
同年創辦理想汽車（車和家）
一路走來，創業中間有很多的坎坷，而且挑戰非常多。那麼這些年，他學到的最重要的經驗是什麼？以下內容來自於他的分享：
李想的創業覆盤
01、比競爭對手起得更早
我是一名80後創業者，真正開始接觸電腦，是在高一。之前家裡買不起電腦，所以我從初一到初三，基本買遍了市面上所有電腦類的報紙和雜誌，不停地看這些內容。
高一時，父母給我買了第一臺電腦，大概8000塊錢。買完後，我才發現報紙雜誌上寫的內容非常不靠譜。所以我當時乾的第一件事情，就是按照市面上最流行的文章風格，自己寫怎麼選電腦、怎麼選顯卡的文章。
比較幸運，我投的第一篇文章就被《電腦商情報》全文刊發，佔了一個整版，而且基本沒改動。那是我的第一筆收入，大概600塊錢。後來我就不停地寫稿，寫了非常多。
高一下半年，撥號BBS（惠多網）流行起來；高二時，開始有個人網站了，也能夠上網了。我申請了自己的個人網站，叫“顯卡之家”，因為那時候3D顯示卡最火。
當時我所在的信息港排名第一，還有一個競爭對手排名第二。那個第二名，就是後來成為我的合夥人的樊錚。
高三時，正是互聯網泡沫最嚴重的時期，賺錢非常容易。個人網站上的廣告展示一個月有1萬多塊錢收入，再加上稿費，我一個月差不多有近2萬的收入，比我父母的工資加起來還多10倍。
現在回頭來想，我做網站的時候，為什麼會比別人的訪問量高？原因特別簡單，那時大家都是早上上網，因為首先是網速快，其次是上網費用便宜，於是我每天早上5點鐘起床，開始做更新，6點到6點半就更新完了。
網民之間口碑相傳，大家都來我的網站看，就這樣，我把信息港裡同類的個人網站就都幹掉了。
競爭對手還罵我是一個神經病，每天那麼早起來更新網站。他們一直罵到自己的網站沒了，也沒有像我一樣早起更新。所以是他們給了我一個特別好的機會。
後來我決定輟學，就想著怎麼把網站真正商業化，那時候商業網站不多。
但是，不懂技術對我來說是最大的障礙，於是我就把樊錚拉進來，因為他懂技術，會寫代碼，會管理服務器。
1999年，我高中畢業，我的第一個合夥人樊錚也大學畢業了。以我的個人網站為主，我佔60%股份，他佔40%股份，我們全身心地一起創業。
02、把創業公司的所有錯誤全犯一遍
2000年的時候，我們將個人網站轉成了“泡泡網”，但發展並不順利，因為做泡泡網最核心的初衷，是從個人網站開始的，這是我個人的愛好。
那時候我不懂得什麼叫管理，什麼是團隊協作，只想著自己怎麼儘可能地努力，也不懂得如何溝通，更不懂得怎麼去調動員工的積極性，建立什麼樣的管理結構。
所以，一個創業公司能犯的所有錯誤，我幾乎都在泡泡網上犯過了一番。
另外一個問題，我們當時並不在乎時機的把握，就是自己喜歡，其實電腦的真正爆發期是在2000年到2003年，2003年以後整個電腦市場開始平緩並往下走了。
在市場爆發的時候，是決定勝負的關鍵，但在市場平緩或者下滑的時候，再努力也沒有用了，圈地變成了搶地。
我們那時候基本上每天工作14個小時以上，但是競爭對手一天也能工作12個小時，除非你一天工作30個小時，才能超過對手。
在市場不增長的時候，活著還是很容易的，但想要成為第一，基本上沒有機會了。
2004年，我和合夥人商量要選擇新領域，趁著泡泡網還有利潤乾點新事兒。
做新領域，第一重要的因素不是喜歡。我可以不喜歡，但是必須能在這個領域做到第一，因為常年做老三是個非常痛苦的事，什麼都改變不了。
假如你去客戶那裡，跟客戶談，客戶說因為行業老大給了我這些條件，所以你必須給，我們沒得商量，客戶說什麼，我們就答應什麼，很被動。所以，我們要找一個有可能成為第一的領域。
我們當時篩選了三個領域：房地產、旅遊、汽車。那到底選擇哪個呢？我們開始了分析判斷。
1、分析自己擅長什麼，能不能幹成
先看房地產。我們研究了當時做得最好的搜房網，發現它成功的原因是各地的分站。
因為北京的房子、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關係，搜房開了分站，有將近1000人分佈在全國。後來我們想了想，這個事做不成。
泡泡網當時總共才100多人，要管理一個分佈在全國那麼多城市的千人規模的團隊，這不是我們擅長的。所以，房地產被第一個放棄掉了。
再看旅遊。旅遊當時做得最好的是攜程，那時候還沒有人會拿著手機APP下單，攜程做得最多的事，是在各個機場發一張卡，撥打電話訂機票酒店；訪問網站也都是拿著電話，沒有人直接在網站上下單。
我們研究攜程，它當時最厲害的是呼叫中心，規模也是好幾千人，這個事太難了，我們做這麼大的呼叫中心根本不可能，所以旅遊這件事也放棄掉了。
2、當對手很弱時，即使是後來者也有機會
最後是汽車。當時一看汽車，太好了，簡直為我們量身訂作。為什麼？
第一，汽車是標準化的產品，你看到的寶馬3系，在北京、石家莊、烏魯木齊都是一樣的，這跟我們做的IT產品非常相似；而且汽車的品類非常簡單，當時的汽車種類比現在少得多，汽車品類的複雜度遠遠小於當時手機品類的複雜度。
第二，看看這個行業裡的人怎麼樣，所有人天天在發廠商的新聞稿，不做任何東西，懶到沒辦法再懶的地步。IT網站有競爭，汽車網站沒有，競爭對手太弱了，比IT網站的對手們弱太多。
3、時機最重要，抓住賣方市場向買方市場轉換的過程
最後再看，是不是好的時機。我們特別在意這一點，因為泡泡網就錯失了時機。
研究後發現，汽車是一個特別好的時機，當時的汽車市場跟1999年、2000年的電腦市場非常相似，是一個賣方市場。
2004年時造出來的車都不愁賣，隨便開一個4S店，一年回本。
我們當時認為，任何一個市場的爆發，都是從賣方市場向買方市場轉換的過程，這是爆發的本質。
但是，當時誰是市場第一，跟三年以後誰是市場第一，卻沒有任何關係。
03、團隊管理是什麼？企業文化有用嗎？
1、要贏的團隊，要比自己強的同伴
泡泡網早期，我們不招外邊的能人，所以招來的員工，更像一堆助理，喊一嗓子往哪跑他們就往哪跑，團隊裡沒有什麼強的人。遇到問題時，大家都想著自己怎麼學習、怎麼解決，因此，每個人有什麼樣的能力，工作就做成什麼樣。
到了汽車之家，這種思維模式就逆轉了。
我們必須要做到第一。任何我們自己能做到第一的事情，就必須自己去做；自己做不到第一的，必須找到能幫助我們做到第一的人，加入這個團隊，他要什麼都可以。
汽車之家也沒有從泡泡網拉太多的人過來，因為泡泡網的人已經習慣了IT網站的那種思維邏輯，我們希望有一個全新的思維邏輯。因為我們認為自己能徹底改變，但是原來的員工不一定能改。
當時汽車之家想找CEO，最後我們選了一個最不可能被選上的人——秦致。因為我很早之前就見過秦致，第一次見他的時候就不太喜歡他，他也不怎麼搭理我，後來聊了以後，發現這就是我們想要的人。
那時候秦致在265.com，後來265賣給了Google。當時秦致有好幾個職業方向選擇，最後他選擇了來汽車之家。我管跟用戶相關的，他管所有跟商業和管理相關的。
我最在乎的就是輸贏，這是我創辦汽車之家最根本的理念。作為一個創業者，我的使命就是帶著團隊去贏（而不是刷存在感和情懷），沒有什麼比這個更重要。
贏，要贏得客觀，絕不能自欺欺人。
大到收入要贏、利潤要贏、用戶量要贏、效率要贏，小到一篇文章、一個論壇要贏，從上至下、從下至上，建立一個贏的理念。
團隊裡的每個人都是贏的心態，就不用天天談心了，因為每個人都會用贏來激勵自己，不需要哄，自我驅動是必然的。
建立團隊也是一樣的，我們不需要一個夢幻團隊，而是需要一個可以贏的團隊，誰能幫我們贏，我就去找誰。
我自己擅長用戶和內容的經營，所以我的第一個合夥人樊錚就是做技術的，CEO秦致是做管理的，財務副總裁李鐵是普華永道的，銷售副總裁韓鬆是經營廣告公司的，畢安是帶HR團隊的——從2005年到2007年，一個不錯的團隊就這樣建立了起來。
我找到的這些核心管理團隊所擅長的，都是我完全不擅長的，甚至不會的，他們就是來獨當一面的。
早在2007年，汽車之家就已經有了這樣一支在汽車網站領域數一數二的充分互補的團隊，只不過這個團隊的能力變成結果，還需要很長時間的考驗。
2、企業文化，成倍放大管理效果
秦致給汽車之家最大的幫助，就是他把我們變成了一個真正的企業，而不是一個簡單的公司和網站產品。
他來了以後，覺得這個企業的氛圍特別好，因為所有人都真實得一塌糊塗，也不會吹牛。
秦致先拉著我們所有人，讀了《從優秀到卓越》、《基業常青》這兩本書，他還幫團隊找到了一些人才，更加完善了整個管理團隊。
所以，秦致來了以後，除了組建團隊，就是幫汽車之家做企業文化。
這個文化不是他編出來的，是他幹了兩年用嘴說出來的，達成共識，形成了我們的企業文化。
一旦有了企業文化，汽車網站的勝負也就已經決定了，後面只是一個過程、時間的問題。
我現在看很多公司，最大的問題就是這個公司做到一定程度的時候，沒有建立企業文化，這是非常大的問題。
企業文化到底是什麼？
汽車之家的團隊很早達成一個共識：企業文化，是一幫人約定好的，一個簡單有效的標準，定義什麼叫對企業好的東西。
很多公司的矛盾，股東之間打架、搞政治鬥爭，但是你去問每一個人，哪怕企業被他搞死了，他都說自己對企業好，說其他人對企業不好。
你聽他講也有道理，但最大的一個問題，是核心管理團隊從來沒有約定過，什麼才真正叫“對企業好”。
當時汽車之家是一個完全開放式的文化，所有人都往黑板上寫，你想到一條就往上寫。無一例外，大家寫在第一條的都是“把消費者的利益放在第一位”。
有一條特別有意思，“和喜歡的人在一起工作”，但這條後來被我們否定掉了。我說：
“為了贏，可以和不喜歡的人在一起工作，不喜歡的人不會成為我們的核心，但是我們仍然會和他一起工作。”
最後大家寫了一黑板，總結出2條：
第一條是我們的原則——把消費者的利益放在第一位；
第二條是我們的判斷方式——做正確的事，不做容易的事。
這些都是跟汽車之家過去的經歷有關的，很多時候你會發現，所有的對手都是“基礎的看不上，牛逼的做不到”，這是很普遍的事情。
0到60分的事不願意做，老想做60分甚至80分以上的，但自己又沒有80分的能力，所以最後才只能做到幾分。
但是我們發現，把基礎的做成，就已經決定勝負了。基礎的事是最容易拿分的事，所以也是最容易決定勝負的事，60分以上的事情，決定你能贏多久。
於是我們在執行層面上，又有了一個標準——先做好60分，再去做100分。
企業文化帶來的效果，超出了我們的預期。汽車之家的銷售，如果一個案子違背了消費者的利益，廣告就不接了，能做到這個程度。
這一點非常有效地幫助了我們管理公司，而且大家都非常認可。
對企業文化接受到了一定程度，就會變得跟信仰一樣。當你發現另外一個企業不這麼幹的時候，你會受不了。這是對汽車之家最大的一個幫助。
所以判斷一個公司能否做大做強，我覺得最核心的問題，是它到底有沒有企業文化，並且這個企業文化有沒有深入人心。
當然，如果一個企業的文化有很多頁，那這家公司也挺危險的。
無論是公司目標還是公司企業文化，最好的方式是你能講出來，而不需要解釋，就讓大部分人都能聽明白。不是看到一條，就需要解釋一次。
我看很多公司做企業文化，出一條，就配合一頁的解釋，這樣的企業文化在使用過程中一定會逐漸失效。
為什麼我們的人去了別的公司，別人給雙倍的錢挖牆角，最後他們還會再回來？因為他們已經不適合別的模式了。
我們的員工絕不需要照顧老闆的感受，不要照顧任何人的感受，因為一旦形成這個氛圍，企業就毀了。員工每個人把自己最該做的事做了就行。
04、創始人必須具備的5項特質
第一項特質：創始人要有學習能力。
學習能力不是說你要看什麼書，任何的維度都是你要學習的。換另一個維度講，如何能成為一個合格的創始人？創始人需要哪些能力？
我認為作為一個創始人需要有夢想，因為你有夢想，別人才真的願意跟著你。所以，創始人需要夢想，而學習是必備的基礎能力。
第二項特質：創始人要自信。
所有的溝通和交流，最主要的是自信。我做泡泡網的時候不自信，做汽車之家是非常自信的。自信的最核心原因是對自己的認知，你知道自己想要什麼，知道自己能放棄什麼，你就自信了。很多時候不自信就是什麼都想要。
而且你自信了，很多人就會信任你，讓別人信任你的動力，是來自於你有夢想，你自信，這是作為一個創始人的第二個重要因素。
比如說再回顧我第一次創業的時候，我只有夢想，但是我不自信，我就自然做不起來了。
第三項特質：創始人要出好題。
說白了，就是要把戰略方向先搞得特別清楚。因為越簡單、有效、清晰的戰略，才會讓團隊的效率大幅度提升。
牛逼的戰略，是用普通的人，達到非常好的結果；糟糕的戰略，是讓天才變成蠢貨。
我們要往哪走，大家要看得到。所有的戰略就是我們知道自己在哪個位置，達成夢想最有效的戰略在哪裡，而且簡單有效，大家聽得明白的。
第四項特質：創始人要懂得堅持。
如果不堅持，什麼都白搭了。堅持很重要的一點，一定要堅持拿到結果，有想要成為第一的決心，因為沒有任何人願意跟一個只願意當老二的創始人在一起幹。
所有人都想做到老大，只是沒有人敢去做。
第五項特質：創始人要能共享利益。
懂得跟團隊去分享利益，聽起來容易，做起來也很難。既不能讓團隊餓著，也不能讓團隊撐死，包括期望值的管理，這是一個很系統的東西。
總之，一個創始人，一定要符合這五點。我們經常回顧，過去之所以很多東西沒做成，就是因為這五點裡缺了幾點。
（未完待續……）
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